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谭跃:理清战略思考 抓住六个要点 努力打造国际著名出版集团
2013-10-22作者:谭跃新闻来源:中国出版传媒商报浏览人次:246

    党的十八大报告明确提出了到2020年要实现“中华文化走出去迈出更大步伐,社会主义文化强国建设基础更加坚实”的文化建设总目标。习总书记在全国 宣传思想工作会议上深刻阐述了中国特色和国际比较的辩证关系,精辟地指出了要“讲好中国故事,传播好中国声音,增强在国际上的话语权”的国际传播总方针。 这为我们全面做好“走出去”工作、提升中华文化国际传播力明确了战略方向,提供了基本遵循。

    十八大刚刚结束,中共中央政治局常委刘云山同志就对中国出版集团提出了要用5年左右的时间努力建成“国际著名出版集团”的总任务,对集团实现新一轮 改革发展寄予了殷切希望。今年3月20日,中共中央政治局委员、中央书记处书记、中宣部部长刘奇葆同志到中国出版集团调研视察,提出了出版“走出去”要抓 好选题、翻译、方式方法等三个关键问题的总要求,对集团实现国际传播能力建设充满了深切期待。

    今年7月,法国《图书周刊》、德国《书业报告》、美国《出版商周刊》、英国《书商》等四家国际著名出版杂志联合发布的《2013全球出版业营业收入 50强研究报告》出炉,中国出版集团名列第22位,为国内出版企业之首。与此同时,国际化作为主体战略和“三化目标”之一,在全集团已经形成了广泛共识。

    这一切都强烈地表明,国际化既是中国出版集团的国家使命、文化责任,也是中国出版集团新的发展机遇和新的发展目标。以“走出去”为重点的国际化工作,可谓是逢天时、得地利、应人和。

 

       一、认清历史规律

 

    增强国际化的使命感、责任心和自信心

    将历史拉远了看,人类5000年来一直存在着一个横跨欧亚的世界体系,其间,上演着世界中心与边缘地带之间的兴衰沉浮;其中,经济扩张与文化传播如 影随形,文化中心随经济中心的位移而移位。在世界历史变迁的轨迹中,有一条基本线索清晰可见,这就是:经济强则文化影响强,而经济弱文化影响也弱。

    再将历史拉近了看,近500年的大国崛起同样伴随着文化崛起。16世纪的西班牙崛起,创造了以《堂吉诃德》为代表的文艺“黄金时代”;18、19世 纪的英国崛起,创造了亚当·斯密的经济学经典和达尔文的进化论;20世纪的美国崛起,创造了以好莱坞为代表的西方大众主流文化,影响着当今世界文化格局。 在大国命运变化的轨迹中,一条基本规律十分明显,这就是,文化不再是单纯的文明使者,而是国家综合实力和核心竞争力的重要部分。文化跟着资本走、跟着产业 走,促使世界文化版图发生着巨大改变:一方面,发达国家的文化话语权和内容掌控力越发强势;另一方面,新兴国家与发展中国家重塑世界政治文化新秩序的愿望 日益强烈,国家文化软实力之间的博弈登上了历史舞台。

    世界中心位移、大国命运更迭的规律告诉我们,国家之间的竞争从来离不开文化的较量。撒切尔曾说过,中国并不可怕,因为它只生产冰箱洗衣机,并不生产 可以影响世界的思想观念。而基辛格则认为中华文明会“作为一种永恒的自然现象在历史上出现”。无论国际社会如何评判,在我们看来,有一种历史的趋势和一股 现实的力量,正在强烈地推动中华文明的复兴与崛起。从历史趋势看,近代以来的西方工业文明促进了物质世界的极大繁荣,也导致了精神世界的严重危机,加剧了 人与自然的对抗、人与社会的冲突、人与人的心灵鸿沟,客观上需要中华文化的“和合精神”来调节国与国、民族与民族、人类与自然以及人与社会、人与人之间的 不同关系,为身陷困境、精神失落的人们提供一个和谐共处的精神家园。从现实力量看,伴随着中国成为全球外汇储备第一大国、世界货物贸易出口第一大国、全球 第二大经济体,中国特色社会主义道路正在成为后发国家自主探索出来的一条成功的发展道路,中国现代化正在成为世界现代化进程中的一个崭新的独特样本,中华 文明的复兴与崛起不仅由此具备了强大的物质基础,而且正在成为一种不可抗拒的现实潮流,并终将回归国际文明体系的主流位置。

    面对这种历史趋势与现实力量,我们必须把握大势、胸怀大局、着眼大事,深刻理解开展国际化工作的必然性、紧迫性、战略性,做到因势而谋、乘势而动、 顺势而为。这个大势就是,随着中国日益趋向世界的舞台中心,中华文化必然在全球范围产生广泛影响;这个大局就是,通过文化“走出去”,构建中华文明的世界 话语体系,提升国家话语权和文化软实力;这个大事就是,中国出版集团要通过国内发展和国际拓展,不断改革创新,努力成为国际著名的出版集团。我们要因势而 谋,牢牢把握全球化和大国崛起的历史机遇,站在提升国际出版地位、增强国家文化软实力的高度制定国际化战略。我们要乘势而动,始终秉持出版强国梦的理想使 命,认真履行出版“国家队”的文化责任,争当中华文化“走出去”的主力军。我们要顺势而为,立足于集团的“三六构想”,通过一系列的体制机制创新,更好地 实现现代化,力争大型化,进而扎实地迈向国际化,努力建设“国际著名出版集团”。一言以蔽之,中国出版集团作为出版“国家队”,既要审时度势,更要应时而 起,对内履行好社会使命、政治责任,对外体现好国家形象和文化软实力。

    与此同时,我们也要看到,实施国际化战略面临复杂性、艰巨性和长期性。从国际格局看,“西强我弱”的状况将长期存在,意识形态的斗争、东西方价值观 的冲突、不同文明特性的差异,使得中华文化的对外传播面临诸多制约因素,使得国际化战略的实施充满诸多变数。从现实国情看,中华文化的“走出去”尚处初始 阶段,文化企业的国际拓展尚未成熟,产业化运作还需较长时间摸索。从集团团情看,我们的选题策划、作品翻译、版权开发、人才储备、企业运作、产品和服务出 口等,还不具备全面支撑大规模进军国际市场的条件。

    因此,中国出版集团的国际化战略必须积极而审慎,主动而务实,既要坚定信心、时不我待、只争朝夕,又要循序渐进、艰苦奋斗、坚持不懈,做到勤思、敏 行、务实、创新,从而在把握大势、大局和大事中,逐步明确战略和战术,抓住重点和关键,使国际化工作从小至大,由微渐著,进而实现突破和跨越。

 

       二、把握竞争态势

   

    增强国际化的方向感、战略力和自觉性

    孙子说:“知彼知己者,百战不殆。”我们讲国际化战略,既要“知彼”,观察世界出版的发展历程,把握全球文化竞争的总体格局;又要“知己”,理清我们的竞争优势,反观自身的主要不足。考察国际著名出版集团的国际化实践,我们总结出六条主要经验:

    (一)内容创新是国际化战略的基本前提

    兰登书屋在全球积聚了丰富优质的内容资源和作者资源,先后出版了托马斯·曼、川端康成、奈保尔等各国一流作家的作品,其出版的诺贝尔文学奖获奖作品 位居全球出版集团之首。它每年在15个国家出版1万多种新书,每天发送100万本纸质书。2012年,兰登书屋出版的252种图书进入《纽约时报》畅销书 榜,成为年度畅销书上榜量冠军。约翰·威立自1901年来为400多名诺贝尔奖获得者出版了著作,持续保持了它在全球专业出版领域的领先优势。西 蒙&舒斯特出版的图书获得了54次普利策奖、15次国家图书奖,为其持续名列全球出版业50强奠定了坚实的内容基础。

    (二)版权输出是国际化战略的主要路径

    英国是欧洲出版产业最发达的国家,版权贸易一直是英国的出版支柱。欧盟信息监测局的一项统计表明,英国每年的版权收入达到180亿英镑,占全球版权 收入的15%,远远超过每年25亿英镑的图书零售总额。培生集团是英国版权拥有量最多的出版社之一,每年的版权贸易收入高达数百万英镑。施普林格设置了专 门的版权许可部门,汤姆森成立了负责版权事宜的海外公司,其他著名出版集团也纷纷重点培养版权经理人,积极签约版权代理公司,奋力拓展海外市场。

    (三)海外本土化是国际化战略的基本策略

    剑桥大学出版社、牛津大学出版社等,充分尊重不同国家的文化差异,通过“一书多版”的形式满足当地市场的不同需求。DK公司的销售部覆盖了中文、韩 语、西班牙语等十多个语种,并聘用当地人拓展海外市场,与各国出版商紧密开展版权贸易和合作出版。日本一方面加大中国市场的本土化营销力度,以《瑞丽》、 《昕薇》等时尚杂志为合作载体,利用国内的营销网络占领中国市场;一方面加大西方市场的本土化生产力度,在动漫作品中塑造了大量长着西方面孔、穿着西方衣 服、讲着西方语言的主角,从而源源不断地进入西方主流市场。

    (四)资本投放是国际化战略的关键能力

    贝塔斯曼集团以收购、参股、控股等形式开拓海外扩张之路,1969年收购古纳亚尔25%股份,1998年收购兰登书屋,成为美国最重要的大众出版集 团。去年,它实现旗下的兰登书屋与培生集团隶属的企鹅出版社合并,并以53%的股份控股,继续扩大其在全球大众出版领域的领先优势。它的海外业务已经遍布 全球50多个国家和地区,海外收入占到总收入的60%以上。阿歇特集团也在全球积极开展战略并购和合资联营,业务范围扩大到29个国家和地区,海外收入占 到了总收入的67%。

    (五)多媒介应用是国际化战略的新锐之举

    图片、影像、音乐、艺术品突破了语言障碍,网络、视频、数字、移动互联平台降低了传播成本,多媒介应用进一步加快了出版传播的国际化进程。迪斯尼一 方面出版了《狮子王》《阿拉丁》、《迪斯尼历险》等经典童话,一方面通过多元权利开发,打造了以迪斯尼品牌为核心,以影视娱乐、媒体网络、主题公园为延 伸的国际文化产业链。韩国高度重视图书与音乐、电视、网络的融合,不断推出了《冬季恋歌》、《大长今》等一批经典作品,催生了被誉为“亚洲奇迹”的“文化 韩流”,极大地提升了韩国当代文化的国际传播力。

    (六)数字出版是国际化战略的主流趋势

    数字革命正在改变传统出版流程和出版业态,数字出版正在成为国际著名出版企业扩张的主流模式和基本路径。近几年来,为了应对数字化转型,培生收购了 软件技术公司,麦格希制定了数字化解决方案,威立开展了在线图书馆的升级改造,威科研发了近200种供智能手机用户下载的移动产品。从2007年到 2012年,兰登书屋、哈珀·柯林斯的数字出版收入占总销售收入的比重大幅提升,由不到1%分别快速增长到20%、25%,麦格希更是由不到10%迅猛增 长到34%。

    在借鉴六条国际经验的同时,我们也要清醒地看到自身的特点,明确国际化战略的参照系、针对性和指导性。

    从国内横向比较看,中国出版集团在国际化方面具有四个基本优势:一是资源优势。我们在文学、古籍、音乐、美术、社科、工具书等领域具有领先优势,拥 有比较丰富的作者、译者、内容资源,以及优秀的编辑、营销、翻译、艺术品经营队伍。二是项目优势。我们的版权输出综合排名连续三年位居全国第一,打造了 《于丹〈论语〉心得》、《山楂树之恋》、《汉语图解词典》等多个国际重点产品。三是渠道优势。我们初步搭建了一批海外出版发行网点,承办了多个大型国际书 展,出版物进出口业务在全国名列前茅。四是品牌优势。我们拥有一批历史悠久的著名品牌和充满活力的成长性企业,并与众多国际著名出版企业和版权代理商强强 联合,建立了比较深入的项目合作关系。

    但是,如果从国际横向比较上看,中国出版集团的不足也十分明显。一是需求不清。我们对国际市场的需求和风险把握不准,对西方读者的口味和变化心中无 数,对国际主流渠道的介入和运作还不清晰。二是动力不够。由于需求不清,风险较大,我们对“走出去”的投资有所顾忌,主动进取的动力不够。三是产品不足。 尽管中国出版集团每年输出版权和进出口总量全国第一,但能产生国际影响的产品少,能带来实实在在收益的产品少,产品的系列化、规模化、品牌化尚未形成。四 是举步乏力。不论是产品品牌,还是营销渠道乃至资源整合等方面,尚未出现实质性拓展。表面上是缺少资金后盾,实际是战略不清、举措不力、经验不足。五是人 才稀缺。熟悉国际版权运作、拥有国际运营资源、具有海外市场拓展能力的领军人才、业务骨干十分稀缺,国际选题策划、翻译、营销等方面的优秀人才非常匮乏。

 

       三、加强战略研究

 

    理清打造国际著名出版集团的主要思考

   (一)主要目标

     到2020年左右,中国出版集团的主要目标:(1)全面建成在文化影响、经济规模、创新能力、技术水平、受众覆盖等方面具有相对优势的国际著名出版 集团;(2)海外收入、市场份额、版权贸易、利润总额等主要经济指标以及市场营销、跨国经营、资本运作能力达到当时的世界中上水平;(3)在中国内容的汉 语表达、中国道路的出版传播上位居世界第一,极大提高集团的国际传播力、海外影响力和综合竞争力。

    (二)方针步骤

    一是近期“做响”。通过开展战略合作、打造明星产品、承办国际书展、策划国际活动、组织海外报道,树立中国出版集团作为中国最大的专业和大众出版商 的国际形象,树立商务、中华、三联、人文、人音、人美、中译、中图、荣宝斋等单位作为中国一流出版文化企业的国际形象,发出中国声音,叫响中国品牌。

    二是中期“做开”。充分发挥中国出版集团在图书出版、产品交易和会展服务、艺术品经营方面的竞争优势,不断向海外延伸产业链,将集团建成我国大众和专业出版国际化的主力军、数字产品和服务国际化的主力军、艺术培训和艺术品经营国际化的主力军,努力建设国际著名出版集团。

    三是长期“做强”。中国出版集团主营业务收入等主要指标跻身国际出版集团中上水平,产品和服务覆盖各大主流市场和主流文化圈,实现生产国际化、销售国际化、管理国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化,全面建成国际著名出版集团。

    四是总体“做实”。我们始终要明确,做强国外市场的基础是做强国内市场,做亮国际品牌的关键是做亮国内品牌。中国出版集团只有在国内始终保持领先优 势,居于主导地位,才能够现实地、长久地在国际市场上把握主动,壮大实力。明年,我们要在广泛深入调研的基础上,拟定具体的国际拓展计划、重点项目和指标 体系。

    (三)基本布局

    中国出版集团国际化的基本布局,要遵循我国的外交、外贸和资本、产业“走出去”的战略,遵循出版产业自身的市场规律和海外传播规律,遵循各语种文化传播版图的格局要求。

    一是深化欧美传统市场(英法德西语文化圈)。主要考虑是:从版权交易和合作出版来看,欧美国家一直是中国出版集团主要合作伙伴。从国家层面看,欧盟 和美国分别是我国第一、第二大贸易伙伴,占据了我国对外贸易的40%、对外投资的20%。它们具有成熟的市场经济体制、一流的技术研发力量、先进的现代管 理经验、遍布世界的营销网络,长期占据国际文化格局主导地位。文化不向高处走,就没有影响力;文化产品不在欧美市场占据一席之地,就没有竞争力。

    二是开拓新兴市场和亚非拉主要国家市场(小语种文化圈)。主要考虑是:巴西、俄罗斯、印度、南非4个金砖国家和非洲、拉美、阿拉伯地区的新兴发展中 国家,与我国有着较好的历史友谊,双边贸易大幅增长。它们处于工业化和城市化转型阶段,经济增长强劲,文化需求旺盛,正在成为对外贸易的重要增长极,也是 文化交流的重要对象。

    三是壮大周边市场(汉语文化圈)。主要考虑是:我国周边的10多个国家和地区占据了我国对外贸易的50%、对外投资的65%。东盟已成为中国第三大 贸易伙伴。东盟国家大多处于工业化起步阶段,同处一个汉语文化圈,人文相近、地缘相通、商脉相连。中国港澳台地区同根同源,经贸合作深入,曾是内地版权输 出的主阵地。

 

       四、狠抓“六个要点”

 

    推进以“走出去”为重点的国际化工作

    根据大家的实践、思考和意见,我们认为推进国际化战略,版权是基础,项目是关键,翻译是重点,数字化是方向,人才是根本,机制是保障。抓住这“六个要点”,就抓住了国际化工作的要害。

    要点一:版权是基础

    版权贸易是出版“走出去”最直接、最主要的形式,要始终开发、维护、利用好版权资源,实现其保值增值。

    一是加强版权管理。中国出版集团各单位要做好已有版权的定期清理、版权续签工作,建好版权蓄水池;做好国内重点作者的签约、版权买断和服务工作,力 争签署多语种、多地区、多介质、多类型的海外代理权;做好海外重点作者的产品定制、版权签约和国际代理,推动内容资源的海外本土化生产。集团将在明年出台 《涉外版权工作条例》,建立重大版权项目备案制,促进涉外版权工作的进一步活跃。

    二是做好版权经营。集团要建立重大版权项目评估机制,开展重点版权的价值评估;设计重点版权募投项目,搭建统一购权平台;在大型国际书展上举办集团 版权推介会,集中推送重点版权。有条件的单位要在集团布局的三类国际市场遴选版权代理商或知名出版社,制作版权推介书目,分类、定期、定向推送。有关单位 要以中外经典作品互译合作为基础,策划开发更多国家间的互译项目;要以辞书和汉语基地为基础,加强辞书、对外汉语产品的多语种、多版本合作。各出版单位要 以传播当代中国主流文化为主要任务,将当代中国题材作为重点版权输出内容。

    三是探索版权多元立体开发。各单位要重视自主知识产权产品的开发,关注重点作品的改编权、摄制权、信息网络传播权等衍生权利的利用;扩大同一产品的 版权输出地、输出语种,推动重点产品的多媒体出版、跨界出版。人文社等有关单位要加强文学产品的海外影视改编制作,加大大众文化产品的多媒体、多形态开 发,推动音乐、艺术类产品向画展、音乐会、网络下载延伸,促进少儿、教材教辅类产品向培训、动漫、游戏领域拓展。

    要点二:项目是关键

    这里所说的项目主要包括产品和服务。产品是“走出去”的主要载体,服务是国际贸易的重要形式。要以重点产品和服务贸易为纽带,做开市场格局,增加海外收益,打造国际品牌。

    一是抓好重点产品。以重点开发、合作为主、按需定制、重在影响为原则,加强文学、艺术、工具书、人文社科、对外汉语、当代中国问题等6类重点产品的 论证开发。重点开发是指集团每年重点支持每类产品中3种左右的精品图书,务求品质上乘、收支平衡。合作为主是指针对每类重点产品组建1个策划小组,与海外 著名出版机构和学术机构合作或合资,共同开发选题;依托海外汉学家、华裔学者开展跨境跨国组稿;以海外版权代理人为主体,实现既有资源与国际需求的对接。 按需定制是指按照国外合作方的定制需求,开发并直接输出每类重点产品。重在影响是指追求每类产品的社会文化影响,以输出语种数、外媒报道量、图书上榜数、 海外销售册数作为主要衡量指标。通过重点产品的研发,打造出富有时代气息、彰显中国精神、具有国际影响的中国文学品牌、对外汉语品牌、传统文化品牌、当代 主题品牌。

    二是扩大国际文化服务贸易。要拓展中图的国际文化贸易业务,巩固传统书报刊出口业务,开拓数字化出口业务;要以荣宝斋为主体,探索艺术品跨国经营模式;要以商务、中华等为基础,扩大出版单位的产品出口和海外影响。

    三是做大国际会展服务贸易。中图要立足国内图书会展业务,提升北京国际图书博览会的国际影响力;要以亚非拉国家为主要目标,参股或控股1~2个国际 书展或国际展览项目;要办好国际书展中国主宾国活动和十多个国际书展,不断提升参展效益。集团要组建精干调研小组,以参展为切入点,研究国际化工作重点问 题,搜集重要产业信息,积极寻求版权代理、国际项目、翻译业务等方面的重要合作伙伴。

    要点三:翻译是重点

    翻译是出版“走出去”的难点,也是出版“走出去”的重点。翻译质量直接影响传播效果,直接影响读者体验,直接影响市场口碑,直接影响产品成败。

    一是建立国外译者名录。集团要统筹协调好各出版单位,通过搜索、选择、聚合等方式,建立以母语译者、海外汉学家、海外华裔学者为主体的国外译者名录,并在集团内资源共享。集团要每年举办“作家、翻译家和汉学家年会”,搭建各单位与专家间的交流平台。

    二是实施重点翻译项目。集团每年从6类重点产品中遴选10~20种重点图书,以项目为纽带,以版权输出为目标,开展翻译招标活动,物色优秀翻译家,带动提升全集团外向型产品的翻译质量和阅读本土化水平。

    三是做好翻译人才培养工作。各单位要从外国留学生、外资翻译公司、外国驻华使馆及商务文化机构中,遴选建立一支覆盖不同学科,通晓中西文化,译校质 量优良,熟知海外读者思维方式、阅读习惯、语言特点的中青年翻译人才队伍;要通过签约、买断、项目合作、在线协作、建立工作室等方式,加强与重点译者的业 务合作。

    四是建设国际一流翻译平台。集团要依托“译云”平台,利用中译公司资源,以项目为抓手,扩大各单位与国内外知名翻译机构的业务合作,促进翻译业务与出版业务互动共赢,增强集团综合竞争力。

    要点四:数字化是方向

    数字化不仅是国际化产品生产的重要方式,更是国际化市场开拓的未来方向。以数字化为方向的国际化,要以电子书和专业数据库为重点,以数字平台为依托,以国际惯例为考量,努力扩大国际市场,提升海外收益。

    一是积极开发适销对路的数字产品。有关单位要在摸清国际需求的前提下,按照国际标准格式,重点开发有权威、有品质、有市场的文学、艺术、法律、工具 书、社科文献等方面的电子书,并尽早实现“辞书语料库”、“文学数据库”、“法律数据库”、“百科术语数据库”、“中华古籍资源库”等专业数据库的海外商 业化运营。

    二是做好外向型电子书的开发应用。各单位要在明确数字版权的基础上,对适合“走出去”的已出产品进行数字化加工,丰富集团回溯性数字资源库;创新外向型纸质书和电子书,提高上线速度,增加运营收益。

    三是统筹实体和数字营销平台。集团要通过中图加大与国际连锁书店和大卖场的合作,进一步巩固海外实体营销渠道。各单位要以中图“易阅通”为主要平 台,逐步切入国际数字营销渠道;要在苹果、亚马逊等国际平台上开设主题书店,开展专项营销,尽快以电子书、APP等形式进入主流阅读市场。商务、中华、百 科等单位要加强与圣智集团盖尔平台的合作,中图要加强与科博、道森和OVERDRIVE等国际数字平台的合作。

    四是接轨国际数字产品的交易规则。按照国际定价原则和商业模式,开展数字资源国际交易,实现数字产品海外销售业务的稳步增长,明显提升国际交易的收益率。

    要点五:人才是根本

    国际化人才是海外市场拓展的核心力量,也是决定国际化战略成败的根本因素。要培育国际英才,融汇海外智力,以人才的国际化推动经营管理的国际化,增强全集团的跨国经营能力。

    一是建好国际化人才队伍。集团要用5年左右的时间,通过内部培养、外部引进等方式,培养一支50人左右的以版权经理、海外营销、跨国经营管理人才为主体的国际化人才队伍。要积极物色并选聘一定规模的外籍员工队伍,促使集团更好地融入海外市场,提升本土化运营水平。

    二是加强国际化人才培训。集团要用3年左右的时间,邀请海外出版机构高管、著名版权代理人,举办10~20场高质量专题培训班;举办法人代表海外培 训班,培养具有国际化素养的领军人才;选派10~15名中青年版权经理,到国际著名大学接受学历培训;选派20名左右骨干版权经理和国际贸易人才,到海外 出版机构进行中短期工作实践。

    三是完善考核激励机制。集团要建立考核指标体系,兼顾经济指标和非经济指标,将考核结果与薪酬、职称、晋升挂钩,加大各级各类国际化人才的物质激励 和精神鼓励。集团要逐步设置版权经理人专职岗位,建立职业评价体系,搭建职业发展通道。集团每两年评选一次优秀版权单位和版权经理人,对作出突出贡献的先 进单位和个人予以重奖。

    要点六:机制是保障

    机制是杠杆,是发动机,是创新引擎。要完善国际化工作的动力机制,增强内生动力,激发创新活力,夯实制度保障,推进国际战略。

    一是健全领导工作机制。集团要成立国际化工作领导小组,负责制定规划、审核项目、监督落实、考核绩效等宏观管理。各单位一把手要高度重视国际化工作,要安排分管领导专人负责管理,原则上要设立专职部门负责具体实施。

    二是完善资金扶持机制。集团要建立“走出去”专项资金和募投资金,培育扶植重点产品;编制《国际化项目申报指南》,帮助各单位申报CBI、国家出版 基金、国家社科基金、中外图书互译计划、经典中国国际出版工程、国家文化产业发展资金、中国文化著作翻译出版工程、中宣部文化传播能力建设工程、中国出版 物国际营销渠道拓展工程等专项资金和重点工程,提高申报成功率,加强资金使用监管。要建立多元化融资模式,加大重要产品、重大工程的资金扶持力度。

    三是积极探索资本运作。要在项目、渠道、业务、人才等多层面,积极探索多种形式的国际合作。集团要通过合资、参股、联营、股权投资等形式,加强与国 际著名出版企业的资本合作,并逐步建立一批海外出版文化基地;集团要遴选优质海外出版机构,适时通过跨国兼并,增强海外本土化运作能力。

    四是加强品牌传播管理。集团要与美国《出版商周刊》、英国《书商》、法国《图书周刊》、德国《书业报告》等知名书业媒体建立长期联系,动态发布集团 资讯;用好尼尔森公司、鲍克公司等国际知名信息公司的相关数据,编印《国际出版动态》,深化内部信息交流;创建集团网英文版、繁体字版,统筹国际会展、重 大活动的整体宣传与品牌管理,建立以“CPG”为核心、以各单位品牌为主体的对外品牌传播系统,树立集团整体国际形象。

    五是建立指标管理机制。集团要建立分类分层的国际化工作目标体系和考核指标,将其纳入“双效”业绩考核,逐步加大优秀单位和个人的奖励力度。各出版 单位要努力提高产品“走出去”的比例、承担国家项目的总量、数字化收益的水平,中图等要提高国际贸易总额的全国占比,逐渐提高“走出去”在进出口总量中的 占比。

    当今,国际大型出版集团正在掀起新一轮的全球内容争夺和市场划分之战,国内出版业的几支生力军正在全球出版竞争格局中崭露头角、日渐兴起。机遇催人 奋进,挑战逼人思进。为者常成,行者常至。中国出版集团作为出版“国家队”,一定要不辱国家使命,不负时代重托,奋力实施国际化战略,有守、有为、有担 当,知难而进、迎难而上、克难而成,为全面建成国际著名出版集团,实现出版中国梦而不懈奋斗!