显示全部序言
<FONT size=3><STRONG>序 言</STRONG></FONT>
为什么使用“潜智”?我们并非轻易选择了这一书名。这个词描绘了一种特殊形式的、基于经验的专长,它能帮助经理们提高理解力和领悟力——无论是为个人的利益还是为组织的利益。有两个因素使我们得出这一结论:一是我们先前在创新和创造力方面的工作,二是为期三年的关于如何向缺少经验的经理传递智慧的研究和写作。在我们更早的有关知识资产的研究中[《知识的源泉》(Wellspring of Knowledge)、《灵感闪现的时刻》(When Sparks Fly)],遇到过具有潜智的人,但没有给予特别注意。然而,这些早期工作使我们认识到:拥有经验、专长和隐性知识的潜智的人与仅仅具有能力的人之间有巨大的差异。
所有创造性的工作,无论是写书、绘画、培养管理首创精神,还是培养孩子,都是富于变化的。做这些工作的人自欺欺人地认为可以严格控制它们的发展。我们并不只是出于学术好奇心而走上这个旁门左道。我们正穿过被经济地震激荡的环境,裂缝突然出现在我们的道路上。2000年初我们开始研究时,新的网络公司像蜂群一样密集,我们关注的是弄清楚各个智慧的“老人”是如何帮助年轻企业家学习管理新公司的。我们的问题似乎简单明了:年老的、更富经验的人怎样传递他们的知识?也就是,教练怎样教学?
但是,且慢!现实不是那么简单。环顾四周,我们发现,有些教练并非白发苍苍,而是胎毛未褪。权威人士并非都能气定神闲地传播智慧,有些人自己也徘徊于困惑中,怀疑他们的老规则是否仍适用于新经济。随后经济泡沫破裂。有些建议被证明是正确的;有些则是完全错误的。失败的企业家乖乖地重返学校,“老人”和赢家再次回去学习。不到两年的时间里,我们见证了一个浓缩的知识循环——真理和智慧的生生死死,和一个实验——聪颖而有活力的人能以很快的速度学习。我们看到了第一手经验的价值和局限。最重要的是,我们处于实验的前沿,亲眼目睹了真正的商业智慧和赝品之间的巨大差别。
我们最初的问题像变形虫一样长出了臂膀。我们需要重新审视有关专长的一般假设,进一步挖掘真正智慧的本质。什么构成专长?它是怎样成长和培育的?我们看到它时怎样辨别?什么时候经验是基本的向导?基于经验的知识真的能被传递吗?面对巨大的不确定性时,管理者能做什么?如果某些基于经验的知识比其他知识更有价值,那么为了获取商业智慧,经理需要懂得什么?
从访谈中,从对教练和学员的现场观察中,我们看到最好的教练的职责超出了仅仅告诉新手们“怎么做一件事情”的范畴。这些专家不只试图传授他们知道的,而且教导学员自己开发相应的知识。事实上,直接传递智慧是不可能的,因为教练的潜智是多年经验积累的结果。回想早期对大公司经理的观察研究,我们确信潜智不仅对新创公司中的教练至关重要,而且对成熟公司中的经理们同样重要。在考察进行教练和学习的专家的作用时,我们发现在创业环境中了解到的大量的知识都可以用得上。与新创公司一样,在成熟公司中,潜智不仅包括技术专业知识,而且涵盖了支撑决策和教练的信念和假设。可是现在,这本书已经无法一一阐述,要涉及的材料实在太多了。
幸运的是,我们有评审人,多数情况下我们汲取他们的潜智。(你可以发现本书中我们发现不了的缺点!)
哈佛商学院出版社编辑雅克•墨菲(Jacque Murphy)一直耐心地提醒我们,无论在美国的硅谷地区或是印度和新加坡的传奇经历是多么有趣,经理们想得到的是提炼升华的、可运用的知识。芭芭拉•范伯格(Barbara Feinberg)是一位出色的学术伙伴——比如,在一个寒冷的、令人回忆的寒冬腊月天,她通过发挥自己的潜智,将我们从绝望的泥潭中救了出来。两小时之内,她解决了困扰我们四个月之久的文章结构问题。
在这场马拉松式的研究中,研究助手布赖恩•德拉西(Brian DeLacey)一直是我们的学术伙伴。他和我们一起工作了三年,热情地出主意、搞联络,并提供大量的背景材料。六个孵化器公司及其新创企业的研究,还有我们引用的一些哈佛商学院的深度案例,主要是他的贡献。与他的贡献相比,注释中所表达的对他的感谢显得微不足道。弗雷德•吉本斯(Fred Gibbons),一位硅谷深受尊敬的居民,向我们开放了他的资源,并使我们可以大量地耗用他的社会资本。堪瓦尔•瑞克里(Kanwal Rekhi)将我们介绍给充满活力的印度社团。他推荐的B.V.加卡迪斯(B.V.Jagadeesh)在印度对我们极其慷慨,无论工作上还是私交上。哈佛商学院研究中心对我们的研究很有帮助:克利斯•达瓦尔(Chris Darwall)(当时任加州大学的主任)提出的具体建议——考察顾问投资家在帮助新创企业方面的作用——使我们开始了这一历程,并帮助我们找到了这些顾问投资家;我们在中国香港和新加坡进行研究的过程中,卡米尔•唐•叶(Camille Tang Yeh)(亚洲执行主任)提供了很大的帮助。四位匿名评审人对我们的草稿提出了有见地的评论。
还有其他一些人对研究作出了贡献:米弥•希尔兹(Mimi Shields)、安德鲁•麦克莱恩(Andrew McLean)、艾利森•尼科尔(Allison Nicole)、利兹•金德(Liz Kind)、弗雷德•扬(Fred Young)和迈克尔•雷斯迪奥(Michael Restivo)都不同程度地参与了访谈、数据分析或案例撰写。戴维•克罗斯怀特(David Crosswhite)和哈里•登特(Harry Dent)请我们到美国百思买(Best Buy)公司,并分享他们在惠而浦公司(Whirlpool)的经验。凯西•法伦(Kathy Farren)具有娴熟的处理各种细节和后勤事务的能力,态度更令人愉悦,使我们的工作有条不紊。当我们不忍再回头看一遍书稿时,简•西蒙(Jan Simmon)帮助我们完成了工作。米歇尔•巴顿(Michelle Barton)不但在步履艰难时给我们以鼓励,而且在重要关头帮助我们选择道路。哈佛商学院研究中心和达夫斯(Tufts)大学都无私地支持了我们的探索,没有他们的财务资助,我们不可能完成此项工作。
按惯例此时我们应该感谢自己的配偶,提一下我们长时间不见人、埋头于工作而不能和家人团聚的工作状态,这时我们表现出了天使般的忍耐。我们不但和对方结了婚,也和这项工作“结了婚”。同时,我们要感谢在这次全天候的合作中彼此的耐心和幽默。我们想这有点儿像太空旅行,狭窄的空间和共享的氧气要求我们注意礼节,注意消除分歧以免它们扩大。但一般来讲,婚姻就是这样。我们为彼此拥有对方而感到莫大满足,我们是风雨同舟的伴侣。
作 者
于马萨诸塞州温切斯特
2004年5月3日
为什么使用“潜智”?我们并非轻易选择了这一书名。这个词描绘了一种特殊形式的、基于经验的专长,它能帮助经理们提高理解力和领悟力——无论是为个人的利益还是为组织的利益。有两个因素使我们得出这一结论:一是我们先前在创新和创造力方面的工作,二是为期三年的关于如何向缺少经验的经理传递智慧的研究和写作。在我们更早的有关知识资产的研究中[《知识的源泉》(Wellspring of Knowledge)、《灵感闪现的时刻》(When Sparks Fly)],遇到过具有潜智的人,但没有给予特别注意。然而,这些早期工作使我们认识到:拥有经验、专长和隐性知识的潜智的人与仅仅具有能力的人之间有巨大的差异。
所有创造性的工作,无论是写书、绘画、培养管理首创精神,还是培养孩子,都是富于变化的。做这些工作的人自欺欺人地认为可以严格控制它们的发展。我们并不只是出于学术好奇心而走上这个旁门左道。我们正穿过被经济地震激荡的环境,裂缝突然出现在我们的道路上。2000年初我们开始研究时,新的网络公司像蜂群一样密集,我们关注的是弄清楚各个智慧的“老人”是如何帮助年轻企业家学习管理新公司的。我们的问题似乎简单明了:年老的、更富经验的人怎样传递他们的知识?也就是,教练怎样教学?
但是,且慢!现实不是那么简单。环顾四周,我们发现,有些教练并非白发苍苍,而是胎毛未褪。权威人士并非都能气定神闲地传播智慧,有些人自己也徘徊于困惑中,怀疑他们的老规则是否仍适用于新经济。随后经济泡沫破裂。有些建议被证明是正确的;有些则是完全错误的。失败的企业家乖乖地重返学校,“老人”和赢家再次回去学习。不到两年的时间里,我们见证了一个浓缩的知识循环——真理和智慧的生生死死,和一个实验——聪颖而有活力的人能以很快的速度学习。我们看到了第一手经验的价值和局限。最重要的是,我们处于实验的前沿,亲眼目睹了真正的商业智慧和赝品之间的巨大差别。
我们最初的问题像变形虫一样长出了臂膀。我们需要重新审视有关专长的一般假设,进一步挖掘真正智慧的本质。什么构成专长?它是怎样成长和培育的?我们看到它时怎样辨别?什么时候经验是基本的向导?基于经验的知识真的能被传递吗?面对巨大的不确定性时,管理者能做什么?如果某些基于经验的知识比其他知识更有价值,那么为了获取商业智慧,经理需要懂得什么?
从访谈中,从对教练和学员的现场观察中,我们看到最好的教练的职责超出了仅仅告诉新手们“怎么做一件事情”的范畴。这些专家不只试图传授他们知道的,而且教导学员自己开发相应的知识。事实上,直接传递智慧是不可能的,因为教练的潜智是多年经验积累的结果。回想早期对大公司经理的观察研究,我们确信潜智不仅对新创公司中的教练至关重要,而且对成熟公司中的经理们同样重要。在考察进行教练和学习的专家的作用时,我们发现在创业环境中了解到的大量的知识都可以用得上。与新创公司一样,在成熟公司中,潜智不仅包括技术专业知识,而且涵盖了支撑决策和教练的信念和假设。可是现在,这本书已经无法一一阐述,要涉及的材料实在太多了。
幸运的是,我们有评审人,多数情况下我们汲取他们的潜智。(你可以发现本书中我们发现不了的缺点!)
哈佛商学院出版社编辑雅克•墨菲(Jacque Murphy)一直耐心地提醒我们,无论在美国的硅谷地区或是印度和新加坡的传奇经历是多么有趣,经理们想得到的是提炼升华的、可运用的知识。芭芭拉•范伯格(Barbara Feinberg)是一位出色的学术伙伴——比如,在一个寒冷的、令人回忆的寒冬腊月天,她通过发挥自己的潜智,将我们从绝望的泥潭中救了出来。两小时之内,她解决了困扰我们四个月之久的文章结构问题。
在这场马拉松式的研究中,研究助手布赖恩•德拉西(Brian DeLacey)一直是我们的学术伙伴。他和我们一起工作了三年,热情地出主意、搞联络,并提供大量的背景材料。六个孵化器公司及其新创企业的研究,还有我们引用的一些哈佛商学院的深度案例,主要是他的贡献。与他的贡献相比,注释中所表达的对他的感谢显得微不足道。弗雷德•吉本斯(Fred Gibbons),一位硅谷深受尊敬的居民,向我们开放了他的资源,并使我们可以大量地耗用他的社会资本。堪瓦尔•瑞克里(Kanwal Rekhi)将我们介绍给充满活力的印度社团。他推荐的B.V.加卡迪斯(B.V.Jagadeesh)在印度对我们极其慷慨,无论工作上还是私交上。哈佛商学院研究中心对我们的研究很有帮助:克利斯•达瓦尔(Chris Darwall)(当时任加州大学的主任)提出的具体建议——考察顾问投资家在帮助新创企业方面的作用——使我们开始了这一历程,并帮助我们找到了这些顾问投资家;我们在中国香港和新加坡进行研究的过程中,卡米尔•唐•叶(Camille Tang Yeh)(亚洲执行主任)提供了很大的帮助。四位匿名评审人对我们的草稿提出了有见地的评论。
还有其他一些人对研究作出了贡献:米弥•希尔兹(Mimi Shields)、安德鲁•麦克莱恩(Andrew McLean)、艾利森•尼科尔(Allison Nicole)、利兹•金德(Liz Kind)、弗雷德•扬(Fred Young)和迈克尔•雷斯迪奥(Michael Restivo)都不同程度地参与了访谈、数据分析或案例撰写。戴维•克罗斯怀特(David Crosswhite)和哈里•登特(Harry Dent)请我们到美国百思买(Best Buy)公司,并分享他们在惠而浦公司(Whirlpool)的经验。凯西•法伦(Kathy Farren)具有娴熟的处理各种细节和后勤事务的能力,态度更令人愉悦,使我们的工作有条不紊。当我们不忍再回头看一遍书稿时,简•西蒙(Jan Simmon)帮助我们完成了工作。米歇尔•巴顿(Michelle Barton)不但在步履艰难时给我们以鼓励,而且在重要关头帮助我们选择道路。哈佛商学院研究中心和达夫斯(Tufts)大学都无私地支持了我们的探索,没有他们的财务资助,我们不可能完成此项工作。
按惯例此时我们应该感谢自己的配偶,提一下我们长时间不见人、埋头于工作而不能和家人团聚的工作状态,这时我们表现出了天使般的忍耐。我们不但和对方结了婚,也和这项工作“结了婚”。同时,我们要感谢在这次全天候的合作中彼此的耐心和幽默。我们想这有点儿像太空旅行,狭窄的空间和共享的氧气要求我们注意礼节,注意消除分歧以免它们扩大。但一般来讲,婚姻就是这样。我们为彼此拥有对方而感到莫大满足,我们是风雨同舟的伴侣。
作 者
于马萨诸塞州温切斯特
2004年5月3日