营销思变——七种创新为营销再造辉煌平装哈佛商学院经管图书

　　许多标准的商业职能一直在经历着本质性的变革。制造不再是指批量生产标准化的大件产品，而是指精益生产定制化的单位产品。购买已经演变成采购，如今的财务要计算各类公司活动对股东价值产生的影响。
　　因此，彻底改造营销的呼声越来越高也就不足为奇。CEO们无法获得明确而又令人信服的关于营销对公司盈亏的影响的答案。萨姆•沃纳梅克(Sam Wanamaker)的那句古老的名言——广告人只知道其广告的50％是有效果的，但不知是哪一半——至今仍然深深地影响着管理界。看看下面这些事实：
　　80％的新型快速消费品(FMCG)以失败告终；
　　一条30秒的超级碗(Super Bowl)广告几乎不会给人留下印象，却要花费200万美元；
　　一般的面向大众的邮寄材料只能得到1％—2％的回复率；
　　销售人员预期的前景有80％会落空。
　　尼尔马利亚•库马尔不仅坦率地批评了营销这一职业，更重要的是，为在营销实践中实施有意义的变革，他提供了一张明晰的议事表——事实上是CEO的议事表。他呼吁公司注重价值和方案而不是产品和承诺。他认为公司的营销人员必须理解从财务到供应商伙伴关系的组织文化和运营。他们必须与其他部门进行团队协作，因为当公司的任何一个部门不以顾客为中心时，营销都会失败。宝洁公司的卓越不在于它的营销能力，而在于它的所有职能都以顾客为中心。
　　公司必须更有效地管理其营销资产——其中许多是无形资产，比如品牌资产和公司与顾客、员工、供应商、分销商及经销商的关系。营销人员必须保护并提高这些无形资产的价值。公司董事会在考核公司绩效时绝对不能只看财务指标，还应该考虑营销指标，例如顾客满意度、顾客忠诚度、顾客流失数量以及与竞争者相比公司产品的感知价值(perceived value)。如果营销指标开始走低，那么财务指标很可能也会恶化。
　　当今的营销人员面临许多新挑战。顾客的时间紧迫但信息丰富。他们期望质量更好，服务更好，价格更低，而且付出的精力和金钱更有价值。新渠道层出不穷，传统的分销渠道正在合并，竞争对手如今来自世界各地，它们可能拥有更低的成本，有时还拥有更好的质量。
　　具有讽刺意义的是，正当营销活动对公司变得日益重要时，营销部门却在逐渐丧失自己的领地，营销人员也纷纷转投企业中的其他部门。管理者必须将营销战略看作公司战略的驱动器。所有价值都起始并终止于顾客。正如彼得•德鲁克(Peter Drucker)所说：“公司的目标就是创造顾客……唯一的利润中心是顾客……企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益；其他所有职能都是成本。”
　　库马尔引入了一个极富吸引力的架构：用“3Vs”——重要顾客、价值主张及价值网——分析和规划营销战略。他将这一架构应用到了几个案例中，而且还通过描绘相关的价值曲线和价值网阐明了如何区分竞争对手的战略。
　　库马尔提出了几种应对日益的商品化、价格压力和全球巨型零售商不断增强的市场影响力的方法。他认为，公司必须更好地管理它们的单个品牌并使其所有品牌组合合理化。每章的结尾都提出了一组管理人员应该坦率回答才能改进公司的营销绩效的引人入胜的问题。
　　库马尔教授力争阐明营销学科如何才能比以前“更具战略意义、更具跨职能性以及更有利润导向性”。他已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。

　　　　　　　　　　　　　　——西北大学凯洛格管理学院国际著名营销学教授
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　菲利普•科特勒

　　将自己从精神束缚中解放出来；只有我们自己才能使我们的思想自由。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——鲍勃•马利 《赎罪歌》

　　自从我17岁那年拜读了菲利普•科特勒的《营销管理》(第二版)开始，我就被营销学深深地迷住了。几乎就在十年后，我被西北大学凯洛格管理学院录取为营销学博士生。博士课程让我感到兴奋不已，但其中一点也经常困扰着我——我们很少讨论营销。除吉姆•安德森(Jim Anderson)、乔治•戴(George Day)、菲利普•科特勒、约翰•奎尔奇(John Quelch)、杰格迪什•谢斯(Jagdish Sheth)、卢•斯特恩(Lou Stern)和弗雷德•韦伯斯特(Fred Webster)等几个知名人物外，绝大多数营销学者都不重视那些对(营销)从业者至关重要的问题。
　　为了解纷繁复杂的商业实践，我进入了咨询界。作为大公司的营销顾问，我主要与营销人员而非总经理，当然更不是CEO们打交道。在绝大多数的这些公司中，营销部门在CEO的圆桌会议上都没有突出席位。即便在目前，高管人员仍将营销看作一种不需任何超强能力的机会型职业，其中部分原因在于营销教育。尽管绝大多数企业已经变成跨职能型企业，可商学院仍在按照职能设系。通过将营销与“战略”区分开以证明其作为一门独立的学科和商学院下属的系的存在是合理的，营销教授们将注意力集中于狭隘的战术方面。因此，营销人员通常都不希望CEO们和高管层把精力放在那些他们感兴趣的更大的战略问题上。
　　很幸运，IMD(瑞士洛桑国际管理发展学院)的经理人员发展项目给我提供了与总经理和CEO们接触的机会。CEO们再三地表示他们渴望营销知识并对联系顾客充满了热情，然而却不知道营销人员如何才能帮助他们解决最紧迫的问题。这怎么能责备他们呢?CEO们想了解如何管理品牌组合，可绝大多数营销学者研究的却是品牌延伸；CEO们想停止所有的价格促销，但学术杂志发表的无数研究都是关于价格促销的效果；CEO们想努力地进行渠道变迁，但绝大多数的渠道研究都专注于单个的渠道成员；CEO们想在市场上推行变革性的价值创新，但营销研究却关注渐进式的产品开发；关于营销的学术研究几乎无一例外地都以美国为中心，但CEO们却必须管理全球性公司。
　　我并不是说营销学术界缺乏聪明绝顶、训练有素、有分析头脑且勤奋的教授或与管理相关的优秀的学术研究成果，但我们必须承认：从整体上看，营销学科并没有以CEO们目前所面临的战略性的市场挑战为中心。这正是我写本书的原因所在。
　　我真诚希望读者看得更远，重点关注本书所提出的思想。我对营销和商业充满了激情。我希望本书对从事不同业务职能的人都会有所帮助，并在营销学术界引发一场辩论。如果这两个目标都达到了，那么本书就已经实现了与其顾客的沟通。

　　尼尔马利亚•库马尔：伦敦商学院营销学教授、营销中心主任和Aditya V.Birla印度中心联合主任。

　　如今的营销人员正面临着一种糟糕的处境。CEO们认为，组织的当务之急是迎接留住顾客和避免价格战等营销方面的挑战，然而他们越来越怀疑营销人员能否经受住这些挑战。营销的传统目标一接近顾客已经成为组织范围内的一种使命，然而营销作为一种职能却丧失了其重要意义。曾经被视为关键性支出的营销费用如今却只被视为一种巨大的成本。为什么会这样呢?更为重要的是，营销人员怎样才能恢复他们在组织中曾经显赫一时的地位呢? 　　尼尔马利亚•库马尔认为，营销人员要想重新受到CEO的重视，唯一的途径是处理好一些会引起CEO关注的问题。营销的命运取决于营销经理能否将其扮演的角色从以促销为中心的战术家提升到以顾客为中心的变革性创新行动的领导者。 　　本书以作者在营销领域15年的研究、教学和咨询工作为基础，概括了七种将为营销人员在CEO圆桌会议上赢得重要席位的变革性创新行动。通过一些公司的案例，作者阐述了对3V——重要顾客、价值主张和价值网——的关注将如何帮助营销人员引领下列转变： 　　◆从战术性的细分市场到能够实观深度差异化的细分战略 　　◆从销售产品到提供解决方案 　　◆从回避新分销渠道到利用正确渠道来促进成长 　　◆从以国家和产品为中心的组织思维模式到顾客和关系导向型的全球思维模式 　　◆从掠夺性地收购品牌到积极地合并品牌 　　◆从由市场调研引导的渐进式创新到由变革性的新创意催生的驱动市场型创新 　　◆从战术性的SBU营销到战略性的公司营销 　　对于那些迫切希望知道如何在未来守住其在组织中的阵地并成为组织命运的主导者的营销人员来说，本书可谓一场及时雨。

序
前言
致谢
第一章 将营销从一种职能转变为一种变革引擎
第二章 从细分市场到细分战略
第三章 从销售产品到提供解决方案
第四章 从衰退到成长的分销渠道
第五章 从品牌推土机到全球分销伙伴
第六章 从品牌收购到品牌合理化
第七章 从市场驱动到驱动市场
第八章 从SBU营销到公司营销
注释
作者介绍