国家能源集团全员绩效考核指引：指南 精装

世界一百强企业教你做绩效考核佼佼者

1.装帧精美，80克纯质纸印刷。
2.理论指导案例，案例优化理论，本书集二者于一体，清晰明了。
 

国家能源集团是经党中央、国务院批准，由中国国电集团和神华集团两家世界500强企业重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是集央企联合重组、国有资本投资公司改革、创建世界一流示范企业、国有企业公司治理示范企业“四个试点”于一身的中央骨干能源企业，2022年世界500强排名第85位，较2021年跃升16位，首次进入世界一百强，实现历史性突破。国家能源集团是新中国成立以来中央企业规模最大的一次重组，是党的十九大后改革重组的第一家中央企业。
拥有煤炭、电力、运输、化工等全产业链业务，是目前全球规模最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。截至2021年底，集团员工总数31.7万人，资产总额1.9万亿元，煤炭产能6.19亿吨/年，发电总装机2.71亿千瓦，自营铁路2408公里，港口吞吐能力2.9亿吨/年，煤制油品产能531万吨/年。
拥有5家A股上市公司和2家A+H股上市公司，1000余家生产单位。产业分布在全国31个省区市以及俄罗斯、南非等10多个国家和地区。

绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容，是保障企业战略落地执行、提升效益效率的重要手段。本书为国家能源集团编制的关键岗位绩效考核指南，从煤炭、电力、煤化工、运输、物资与科研、通用管理等各板块的基层企业，共收集63个绩效考核案例并提取953个关键岗位的绩效考核标准，为基层单位开展绩效考核提供字典式的工具书，为绩效考核结果在企业人力资源管理中的应用提供参考。本书集实用性、通用性和操作性于一体，可资现代企业绩效管理借鉴。

引 言 1
第一章　建立全员绩效考核体系的重要意义 3
一、绩效管理对现代企业管理的重要意义 3
二、绩效考核对三项制度改革的重要意义 4
三、绩效考核指引对推行全员绩效考核的重要意义 6
第二章　建立具有国家能源集团特色的全员绩效考核体系 8
一、指导思想 8
二、基本原则 8
三、构建目标 9
四、基本要素 10
五、主要环节 12
第三章　全员绩效考核体系的设计与实施 15
一、如何选择考核工具 15
二、如何对考核指标进行提取 23
三、如何选择绩效评价方法 25
四、如何针对不同层级人员开展绩效考核 28
五、如何开展绩效反馈与绩效改进 31
六、绩效考核结果如何有效应用 33
第四章　基层企业绩效考核案例汇编 37
一、方案构建阶段 37
二、实施试运行阶段 38
三、制度固化正式运行阶段 38
四、案例汇编 39
煤炭板块 39
【案例1 –采煤机检修工　基于劳动定额的综合绩效考核法】 39
【案例2 –采煤机司机　综采队师带徒“捆绑系数”考核法】 45
【案例3 –卡车司机　“标高”综合量化考核法】 51
【案例4 –机电安装人员　机电安装队全面评价绩效考核法】 55
【案例5 –生产辅助人员　岗位细分再评价考核法】 61
【案例6 –工程设计人员　基于OKR的“过程+结果”考核法】 66
【案例7 –支架班组人员　支架维修量、质、效多维度绩效考核法】 71
电力板块 76
【案例8 –运行值人员　平衡记分卡多维考核法】 76
【案例9 –运行班组人员　火电厂运行人员“岗、业、激、行”绩效考核法】 84
【案例10 –运行班组人员　水电厂生产部门班组双重积分绩效考核法】 88
【案例11 –检修班组人员　基于班组全业务覆盖考核法】 92
【案例12 –检修班组人员　水电厂检修班组设备责任制绩效考核法】 98
【案例13 –维护班组人员　维护班组词典式绩效考核法】 101
【案例14 –检修业务班组人员　检修业务三维量化积分制考核法】 106
【案例15 –电力营销　电力交易市场化导向绩效管理探索】 112
化工板块 118
【案例16 –甲醇生产班组人员　甲醇中心员工基于平衡记分卡的绩效考核法】 118
【案例17 –烯烃生产班组人员　员工绩效考核平衡记分卡工具设计与应用】 129
【案例18 –煤液化生产班组人员　“清单式”五型班组竞赛考核法】 134
【案例19 –储运班组人员　“134+N”绩效考核体系在生产班组中的实践应用】 142
运输板块 149
【案例20 –航运船员　基于目标管理法的三维评价法】 149
【案例21 –港口生产一线人员　四级绩效工资考核分配法】 157
【案例22 –铁路技能操作人员　“理论+实作”综合考评法】 162
【案例23 –钢轨探伤作业人员　基于关键绩效指标的强制分布考核法】 168
【案例24 –铁路管理人员　基于目标管理和360度考核的员工绩效考核法】 177
综合业务 183
【案例25 –组织绩效指标分解　目标传导式考核法】 183
【案例26 –绩效指标分解　目标任务分解与分层分类考核法】 190
【案例27 –中高级管理人员　关键绩效与重点任务相结合的综合考核法】 203
【案例28 –中层管理人员　基于行为量化与360度标准化考核评价法】 207
【案例29 –职能部门管理人员　基于全面定额量化的关键绩效指标评价法】 211
【案例30 –职能部门管理人员　机关部门员工绩效例会考核法】 216
【案例31 –机电技术员　三维绩效计划管理考核法】 221
【案例32 –基建工程项目人员　基于基建工程类员工的人工时管理法】 224
【案例33 –科研管理和科研人员　“行为+结果”绩效考核法】 230
【案例34 –采购专责人员　非招标采购专责关键绩效考核法】 235
【案例35 –采购项目开发人员　揭榜挂帅项目制绩效考核法】 239
【案例36 –煤炭销售　煤炭经营企业立体式绩效考核法】 247
绩效面谈 254
【案例37 –绩效面谈　中层管理人员绩效面谈与改进的方法】 254
【案例38 –绩效面谈　职能部门员工绩效面谈与改进的方法】 256
【案例39 –绩效面谈　基层员工绩效面谈与改进方法】 260
第五章　绩效考核结果应用案例汇编264
一、绩效考核结果在收入分配中的应用 264
【案例1 –收入分配　煤炭企业生产一线员工绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 264
【案例2 –收入分配　质检计量中心基层车间员工绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 268
【案例3 –收入分配　洗选中心卡车司机月度绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 273
【案例4 –收入分配　水电企业生产一线员工绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 275
【案例5 –收入分配　维保中心运检班组月度绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 277
【案例6 –收入分配　生产中心一线班组员工绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 281
【案例7 –收入分配　生产一线运行班组员工绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 283
【案例8 –收入分配　化工企业员工年度绩效考核结果在年终绩效奖金分配中的应用】 286
【案例9 –收入分配　运输企业员工年度绩效考核结果在效益工资等级调整中的应用】 291
【案例10 –收入分配　销售人员绩效考核结果在业绩提成奖励兑现中的应用】 296
【案例11 –收入分配　项目研发人员绩效考核结果在项目奖金分配中的应用】 298
【案例12 –收入分配　商城运营人员绩效考核结果在绩效奖金分配中的应用】 301
【案例13 –收入分配　中层管理人员绩效考核结果在绩效奖金分配中的运用】 304
【案例14 –收入分配　水电企业员工年度绩效考核结果在薪级调整中的应用】 308
二、绩效考核结果在岗位调整和职级晋升中的应用 310
【案例15 –岗位调整　电力企业管理人员绩效考核结果在岗位调整中的应用】 310
【案例16 –岗位调整　化工企业员工年度绩效考核结果在岗位调整中的应用】 312
【案例17 –岗位调整　科技环保企业员工绩效考核结果在岗位调整中的应用】 314
【案例18 –岗位调整　物资企业管理人员绩效考核结果在岗位调整中的应用】 319
【案例19 –职位职级调整　运输企业员工绩效考核结果在职务职级调整中的应用】 320
三、绩效考核结果在评先选优中的应用 323
【案例20 –评先选优　员工年度绩效考核结果在评先选优中的应用】 323
【案例21 –评先选优　员工月度绩效考核结果在评先选优中的应用】 324
四、绩效考核结果在教育培训和人才培养中的应用 326
【案例22 –教育培训　员工绩效考核结果在教育培训中的应用】 326
【案例23 –人才选拔　员工绩效考核结果在人才选拔中的应用】 327
【案例24 –教育培训、评先选优、岗位调整　员工绩效考核结果在教育培训、评先选优、岗位调整中的应用】 332
参考文献 339

三、绩效考核指引对推行全员绩效考核的重要意义

国家能源集团产业板块多、行业跨度大、管理幅度深，重组整合以来，集团公司在促进管理理念、体系建设和企业文化等的融合方面做了大量工作，特别是在规范统一全员绩效考核方面进行了积极探索，取得了一定成效。但按照《国企改革三年行动方案》要求和集团公司深化三项制度改革的部署安排方面，全员绩效考核仍存在以下问题亟待解决。
（1）绩效管理的制度体系不健全。有的企业绩效考核尚未实现全覆盖，针对职能部门和管理人员的考核流于形式或缺乏刚性。有的企业尚未建立完整的绩效考核制度，所属企业员工绩效考核存在“各自为政”的现象，缺乏统一规范的制度约束。集团公司内部企业间的绩效考核制度也不统一，考核等级设置“五花八门”，各等级比例分布“因企而异”。比如，有的企业有一半员工被评为优秀，有的企业从来不评定不称职员工。这些现象给集团内部人力资源的流动和干部交流带来了极大的阻力。
（2）绩效考核的标准不统一。有的企业绩效考核指标体系设置不够科学，战略导向不够鲜明，支撑组织绩效不够紧密。同一板块同类企业中对相同岗位的考核方法和标准不一致。比如，井工煤矿中对煤机司机岗位的评价，有的企业考核侧重于定量考核，关注煤量、故障率等量化指标；有的企业考核侧重于定性考核，关注员工安全意识、工作态度等非量化指标。不统一的考核标准体系不利于人才的培养和输出。
（3）绩效考核结果应用不充分。集团内部各企业间对绩效考核的重视程度不同，绩效考核结果的应用范围也不一致，有的企业绩效考核结果仅应用于员工收入分配，且与员工绩效挂钩的浮动工资占比较低。绩效积分制尚未真正落地，与绩效考核结果密切相关的管理人员末等调整或不胜任退出、员工待岗培训等市场化机制还未真正形成。
（4）绩效管理体系尚未真正形成。有的企业片面地将绩效考核等同于绩效管理，只注重考核结果，对绩效管理促进业绩提升的内在机理缺乏必要认知，忽略了绩效管理过程。有的企业绩效评价缺乏科学性，存在重业绩轻能力、重结果轻过程等问题。多数企业绩效辅导与沟通、绩效面谈反馈环节缺失，尚未形成绩效管理的闭环。对绩效管理的亮点做法和经验总结不够，对高绩效员工的工作标准、行为标准、能力标准的提炼不到位，尚未形成集团层面具有指导性的标杆体系。
为切实解决上述问题，国家能源集团于2021年4月印发《关于加强全员绩效考核工作的通知》，统一规范了集团公司绩效考核的工作要求、等次分布及比例设置。虽然在制度层面夯实了全员绩效考核的工作基础，但绩效考核能否在基层真正落地、发挥作用才是关键，才是深入推进三项制度改革、激发企业活力效率的重点。为此，集团公司启动《国家能源集团全员绩效考核指引》编制工作，以期为基层推行全员绩效考核提供一本看得懂、用得着、行得通的工具书，通过编制覆盖集团公司各产业板块主要岗位的绩效考核案例和关键指标，一方面帮助基层企业选取符合自身实际的绩效考核工具和指标，提升绩效考核的科学性和有效性；另一方面便于建立全集团系统完备、规范统一的绩效管理体系，促进人力资源管理水平的不断提升。