艾默生管理——50年持续制胜之道精装哈佛商学院经管图书

        艾默生公司前任董事长查尔斯·奈特首次在该书中为我们详细展示了公司的管理过程。该书为读者提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。该书为精装本。

　　1973年，当年37岁的我成为美国艾默生电气公司(Emerson)CEO时，等待我的是非常艰巨的任务。我的前任巴克•珀森斯(W.R.‘Buck’Persons)先生之前已担任公司领导19年，他在任期内领导公司不断地进行转型，使公司从一家中型电机与电风扇生产商及国防业务承包商，转变成为一家强有力的、多样化的制造商。珀森斯时代对于公司、员工以及股东来说是一个繁荣兴旺的时代。1954年至1973年期间，公司销售额从5 000万美元增加到9.38亿美元，提供给股东的年均回报高于20％。
　　我在20世纪60年代开始为Emerson公司提供咨询服务，对该公司大部分业务有所接触。作为该公司的咨询顾问，我曾担任公司两家子公司的董事会成员，并与巴克密切配合，处理公司的各种组织问题。在20世纪70年代早期，我参与了一项论证Emerson国际地位的重要研究。我在欧洲生活和工作了四年，尽管Emerson公司当时并没有太多的国际业务，但是，我研究起这一主题来还是游刃有余。
　　早在1972年巴克就曾经征询我的意见，问我是否有兴趣做他的接班人掌管Emerson。对于他的提议我当然是喜不自胜。不过，我那时刚刚取得一家位于芝加哥的Lester B.Knight & Associates公司的控制权，这是一家属于我家族的咨询公司。因此，我婉言谢绝了他的提议。巴克于是请我帮他招募CEO——我也确实就此事提供过帮助，尽管随着时间的流逝并没有找到一个在他看来非常理想的CEO人选。
　　在帮助巴克寻找CEO人选的过程中，我改变了自己的想法。我告诉巴克很想成为他所考虑的人选。他在董事会上寻求正面的支持，以帮助我分阶段继任到CEO职务。1973年1月我开始担任董事会副董事长，同年10月我成为公司的CEO。巴克一直担任董事长，他于1974年7月退休，在去世之前我们一直是要好的朋友。
　　当巴克要我接替他的职位的时候，我并没有意识到他如此坚定地把公司当前所面临的挑战当作管理的核心。Emerson赢利颇丰，而且处于增长阶段，但在业务方面并没有绝对的保证。我们的业务组合都处于那些不大可能领跑美国经济的成熟产业。在我们的销售额中，只有12％来自于美国之外的地方，其中的大部分都是来自加拿大。因此，将实现国际性增长作为当务之急是至关重要的。我们的技术力量比较薄弱；我们是反应迅速的市场追随者。但是，我们需要改变游戏规则以建立市场主导者地位，我们需要进行技术转型，将我们的技术基础从机械和机电技术型转变为电子技术型。同时，出于反垄断(anti-trust)方面的考虑，我们的并购活动也开始放慢，我们需要再次投入并购活动之中。
　　最后，我想说我并不知道我们即将进入一个由中东战争以及高涨的能源价格和通货膨胀所引发的非常艰难的衰退时期。这就标志着第二次世界大战之后，几乎为所有美国制造商所享有的强劲经济增长即将走到尽头，未来的成功需要新的战略和新的业务运作方式。
　　一言以蔽之，在许多方面，要立刻解决的事情有很多。这当然不是一个危机，不过，有一点巴克说得很对，那就是公司需要强有力的领导和公司上下加倍的努力。但是，我以为，Emerson最需要的是下面要提到的“管理过程”(management process)。尽管公司的销售收入已接近10亿美元，但是，公司的组织和管理方式仍然停留在规模很小的时候。
　　我很欣赏也很愿意继续保持精悍的组织和小企业粗放的特点。不过，我也意识到所有的管理层次都需要更为严谨，更为规范，更具有专业特质。我们必须发掘和培育新的管理人才，并保证源源不断的人才供应。要取得目标绩效——持续增长、高于平均、毫不妥协的绩效——我们需要打造新的运作方式。
　　在接下来的27年里，在数千名斗志昂扬、满腔热忱的员工的帮助下，我们创立和完善了Emerson的“管理过程”，这一“管理过程”也已经生根开花结果。1973年至2000年间(我于2000年退下CEO职位)，公司销售增加幅度在15倍以上。在2000财年，销售额达到150亿元，净收入增加18倍，达到14亿美元。在这27年中，Emerson的每股收益额和红利连年增加，这一成绩已使公司跻身于美国企业优良绩效持续时间最长的记录之列。
　　同时，在一些杰出经理人员的指导下，我们实现了公司转型。我们保持了持续强劲的增长，而且我们赋予了公司新的定位：更快地增长。我们改进了业务组合，建立起作为全球技术领跑者的强大业务平台。我们使公司走向全球，在每一个主要的地区建立起领导者的地位，同时也建立起一批国际性的制造基地，这批基地已成为高效率、低成本运作的国际标杆。我们与客户建立了很深的关系，我们不再仅仅局限于以有吸引力的价格向他们提供好的产品，我们更向他们提供高价值的服务和解决方案，这样就可以使他们更为有效地应对全球竞争。
　　值得一提的是董事会为取得这些成就所作的贡献，董事会长期不懈的参与、努力和耐心一直是我们成功的关键因素。在我担任董事长的30年和担任CEO的27年间，我们有27位外部董事(至今还有10位在任)，他们的平均任期长达16年。我特别提出这一点是因为董事会的长期连续性使我们得以能够将Emerson塑造为技术领袖并向美国国外拓展。因为有董事会步调一致的参与和努力，我们就可以深深地投入到对我们的成功至关重要的重大战略中。在此期间，我们在任何特定的时间里都有几位内部董事。这样的安排可以提供重要的沟通渠道，从而保证外部董事能与公司的关键人物有效互动。
　　一个全力投入且任期长的董事会的贡献，以及在46年中只有两位CEO这一事实使得公司能够保有稳定的领导，这对于引导管理过程和实现我们的目标是必不可少的。范大为(David N.Farr)在2000年当选为CEO，这就为公司在今后20年中保持董事会与行政领导的连续性和实现长期成功作好了铺垫。同时，和范大为一样，我们大多数的高层管理人员都在公司服务了至少20年。与其他公司不一样的是，我们公司有一套新老交接程序，这一套程序所关心的是如何保证我们的高层管理团队在新老交接期间不受影响。我要带着自豪感谢我们的高层管理人员对公司的投入，在范大为接管公司之后没有一位高层经理离开公司。
　　本书将讲述我们如何实现这一切，以及在实现这一切的同时，如何在任何时候(无论是好是坏)都能够带来一致、毫不妥协的绩效。本书也首次详细描述了关于Emerson的管理过程、关于我们所遵循的理念，以及关于我们所实行的政策和做法的最详细的说明。这些技术有许多都与其他成功的大公司通常所采用的相类似，使它们在Emerson非常有效的不仅仅是它们的内在逻辑性和实用性，而且是我们贯彻执行时的热情。我们是坚持不懈、斗志顽强的公司。管理过程引导这一精神，使我们能够集中精力处理一些重要的事情。它对我们来说是行之有效的，它也告诉人们我们是如何工作的。

　　　　　　　重组是一个永无止境的过程。
　　　　　　　　　——Emerson公司格言

　　2000年10月，在我接替查尔斯•奈特担任Emerson公司CEO六个月之后，我们面临一个意料之外的重大问题：由于公司收入急剧大幅度地下降，我们不得不宣布为期43年的年度收益和每股收益连续增长过程的结束(不过，基于公司生成现金流的强大能力，我们始于1955年的连续48年的年度每股红利的连续增长仍然在继续)。对于高级管理团队来说，这是一个令人心痛的时刻，其意义远远不止于一个象征性的变化。这一问题是由异常糟糕的经济状况所引发的，而且我们看不出这一状况很快结束的迹象。
　　收益增长的终止对于公司的组织和管理方式并没有太大的影响。事实上，它为我们加速重组以及为我们在全球再定位战略中变得更加具有开拓精神创造了极好的机会。随着我们寻求加强我们的长期增长、赢利能力和竞争力的基础，“速度”和“资产再定位”成为我们日常用语的一部分。
　　长期以来支持我们稳定一致的收益表现的管理过程在为我们提供在艰难经济岁月里从事管理的工具方面也被证明是有价值的。由一个经验丰富的高度激励的Emerson公司管理团队来执行管理过程，这一过程使我们能够很快而又有效地重组公司，并从下降的市场中走出来，变得比以前更加强大。
　　随着收益增长记录的完结，我们经历了基本销售连续十个季度以Emerson公司现代史上从无先例的速率下降的过程。尽管面临严峻的环境，尽管公司重组需要大量的现金投资和人员投资，我们还是在继续为股东挣钱，同时也作好了准备，以便当全球经济状况好转的时候加速成长。在此期间，以关键的财务测量指标来衡量，我们的绩效表现也超过了竞争对手和许多与我们不相上下的公司。这一运作与财务绩效表现是对Emerson管理过程、对在领导层过渡之前业已准备好的强大的、训练有素的组织以及对在查尔斯的任期打造好的作为行业领导者的业务平台的力量的证明。
　　在过去的几年里，投资者和朋友们一直在问我为什么强调年度计划和规范的控制过程的Emerson公司不能在经济走下坡路之前预先作好准备，从而保持收益的源源不断。这个问题问得很好。事实上，我们在整个2001年一直在多次问自己这个问题，并对这一经济时期作过大量分析，我们相信，吃一堑长一智。回顾过去，我们发现我们本来可以对诸如2000年4月之后的纳斯达克指数持续走低、所谓新经济股的崩溃、尤其是电信业与旨在扩大全球产能的工业投资大大高于平均水平的增长率之类的指标给予更多的关注。这样的增长大大超过了历史上的标准增长，不可能无限持续下去。我们本来可以注意到，美国制造商在北美洲和欧洲部分地区领先于长期需求趋势进行了大量的固定资产投资，有些客户撒下“双重订单”以保持他们在我们生产队列中的位置。那时，各种信号给人的含义模棱两可，而且，人们都在宣称“新经济”和因特网已经永久地改变了一定产业的经济运行态势。此外，在2001年财政年度的头四个月，需求也一直在持续增长。
　　尽管我们可以为正在积累的经济泡沫作更好的准备，但是，这一经历真正的重要性却并不在于管理过程应该总是让我们远离麻烦——尽管几乎在所有情形下它会这样，恰恰相反，当面临艰难的时刻时，我们的过程会给我们提供一个得到证实和经得起检验的管理方法，使用这一方法我们就能有效地处理问题并当机立断地采取行动。
……

　　查尔斯•F．奈特(Charles F.Knight)是Emerson公司荣誉董事长。他担任公司首席执行官27年之久(2000年卸任)，担任公司董事长30年之久(2004年卸任)。作为首席执行官，他领导Emerson公司从一家基本上在国内经营的生产商，向以技术为基础的全球制造商进行演变。公司每股收益和红利在他的任内每一年都持续增长，这一记录使得公司跻身于保持持续优良绩效时间最长的美国企业之列。奈特因此而被公认为管理专家，并且在多家主要的全球公司担任董事会成员。其中包括安海斯-布希(Anheuser-Busch)公司、百特国际公司(Baxter International)、BP公司、卡特彼勒公司(Caterpillar)、Emerson公司、AT&T公司、摩根斯坦利公司(Morgan Stanley)和SBC通信公司(SBC Communications)等。
　　戴维斯•戴尔(Davis Dyer)是一家总部位于美国马萨诸塞州剑桥市，专门从事资料考据和组织经验应用的Winthrop集团公司总裁和创办董事。同时，他也是摩立特集团(Monitor Company Group，LLP)所属摩立特大学(Monitor University)的教师。他还是许多出版刊物的作者或合著者，其著作包括《浪尖上的宝洁》(Rising Tide：Lessons from 165 Years of Brand Building at Proctor & Gamble)[2004年，与弗雷德里克•达尔泽尔(Frederick Dalzell)和罗伊娜•奥勒佳里奥(Rowena Olegario)合著]、《改变命运——重建工业企业》(Changing Fortunes：Remaking the Industrial Corporation)[2002年，与尼丁•诺里亚(Nitin Nohria)和弗雷德里克•达尔泽尔合著]。

　　作为全球制造业和技术领域的领袖，Emerson公司曾经取得了长达43年之久的每股收益和每股红利的持续性年度增长。这一骄人的成绩跨越了从20世纪50年代直至2000年间的不同经济周期，在美国商业活动记录中属于佼佼者。今天，Emerson公司仍然是人们交口称赞的最为成功和富有创新精神的企业之一。在如此突出的表现背后会有些什么样的秘密呢? 　　在卓越的企业领导人查尔斯•奈特担任Emerson公司CEO的27年里， 公司一直持续赢利。他认为，Emerson公司的长期竞争力是其按照严格制度实施动态管理过程的结果。在本书中，奈特首次为我们详细展示了Emerson公司的管理过程。Emerson公司的管理过程既灵活又简洁，它包含六项重要的理念，而这些理念许多公司都不能始终如一地恪守。 　　本书为我们讲述了Emerson公司团队如何创立、发展、调整和热情地实施管理过程的故事。通过他们的奋斗，公司得以： 　　◆从一家只有10多个子公司、年收入不到10亿美元的公司成长为拥有60多家全球性子公司、年收入超过150亿美元的企业； 　　◆在主要市场上从技术跟随者转型为全球技术领先者； 　　◆再造其生产运营，提升全球竞争力； 　　◆实现结构重组以适应客户新的发展要求； 　　◆完成200多项总投资达100多亿美元的收购交易； 　　◆启动和实施以寻求增长机会为焦点的新项目； 　　◆将高级管理人员的离职率保持在4％以下。 　　本书无处不给我们提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，书中描述的各种工具和原理可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理。

前言
第一章　Emerson的成功秘诀
　　　　管理过程
第二章　计划、执行和控制
第三章　达成目标
　　　　组织方法和领导
第四章　卓越运营
第五章　从技术跟随者到技术领先者
第六章　收购与管理过程
第七章　市场和竞争的全球化
第八章　增长
　　　　终极挑战
第九章　领导权交接

后记
附录A
Emerson公司业务划分和子公司
附录B
总裁运营报告——第5页
致谢
作者简介