显示全部序言
本书讲述的是如何在复杂、快速以及经常会有高额回报的企业并购中作出四个关键决策。
“并购”这个词，在这里指的是导致企业合并的所有活动。首先我们必须承认，企业之间存在着各种各样的交易。兼并(merger)、收购(acquisition)和交易(transaction)三个词指的都是企业合并，不过对于会计师、律师、投资银行家和其他专业人士来说三者则具有不同的意义。然而，本书是为一些特定的读者而写的——那些企业合并的决策者或将要领导企业合并交易的人，我们认为企业合并(business combination)只不过是一个涵盖范围广泛的词。
在本书中，我们将会尽量以一种有趣的方式向经理们阐述有关兼并、收购、交易的实用性理念。这些概念大体上指的都是收购(通过现金、股票或者这两者的组合)——一家企业被另一家收购从而导致企业的合并，如果必要的话读者自己可以对这个定义加以调整。
<EM><STRONG>你可以从本书中获得的内容</STRONG></EM>
本书所围绕的线索是一位经理在开始和完成一桩交易时所面对的无数决策。通常来说，这条道路是布满荆棘的，有很多无法预见艰辛而又困难的问题，而且在很多情况下还会遇到管理方面的重重障碍。
站在普遍性的高度(但愿没有过度简单化)，我们想将精力集中在以下四个最关键的决策上，从而从这些困难中间开辟出一条道路。你可以把这四个决策当作如何做(how)、做什么(which)、在哪里做(where)以及做哪方面的交易(what of deal making)。谨慎地作好这些交易决策，成功就会向你走来。如果相反的话，情况就有可能会变得越来越糟糕。
总的来说，这些决策贯穿了一笔典型交易的全过程。它们与以下的关键问题有关：
1．应该如何选择并购交易目标?它们是否有利于改善核心业务?
2．应该达成什么并购交易?你是否通过询问并且回答那些关键的问题而对候选交易进行了评估?也就是说，为什么这笔并购交易会增加企业的价值?
3．真正需要整合哪些领域?整合计划是否与交易的投资主题以及所有权相一致?
4．当交易出问题时，应该怎么办?当事态的发展与预期不一致时，应该如何处理这些不可避免的问题?
在第一章中我们将会描述交易过程的概况，并介绍前面所提到的四个关键决策。接下来的四章则会分别深入地阐述其中的每一个决策，并对其进行解释说明。在每一章中，我们都会将实证研究与发生在身边的交易以及决策相联系，并引用相关的典型案例来支持我们的观点。
在第六章中，我们将要讨论精通兼并之道的实践问题。事实上，经验是训练交易决策的最好老师。不过，很多企业仅仅偶尔进行收购方面的交易。这就意味着它们的交易团队必定缺乏经验。为了成为优秀的交易者，企业必须通过做大量的交易——小规模的交易更合适——来建立起一套企业合并方面的专业知识体系。与很多复杂的活动一样，在掌握兼并技巧的过程中也存在一条学习曲线，每一次交易都会为我们提供有用的经验教训，从而使下一次的交易更完善。
在这里我们要申明一下，本书并不是一本纯技术性的书。在接下来的内容中，你并不会学到最新的价值评估技术或者得到一份循序渐进的兼并后整合的检查清单。大量的参考书已经回答了这些基础性的问题，并且回答得相当好(随着本书内容的逐渐展开，我们将会指引你去获取这些资源中最具价值的部分)。理由很简单：我们认为关注那些头绪混乱或者内容散乱的整合技术方面的书籍，事实上反而会干扰交易者关注那些关键的决策并作出正确的决策。本书将帮助你把视角放在整个森林，而其他的书则只使你看到树木。
因此，这本书是写给那些企业决策者的，尤其是那些对并购交易的方方面面没有太多经验但或许很快地就需要进行交易的决策者。我们关注整个交易过程，包括从企业战略的逻辑到对被收购企业的整合。
<EM><STRONG>为什么决策如此艰难</STRONG></EM>
这些年来，我们所遇到过的以及共过事的很多高级管理人员都认为自己是非常出色的决策者。毕竟，他们达到了企业管理层中相当高的那一层阶梯，因为他们曾拥有优异的业绩：作出并执行过一系列合理的决策。但是说到有关交易的决策，事实上有时标准会发生变化。对于很多经理来说，并购交易与日常的企业经营有很大的不同，其决策也是一个大难题，因为兼并通常需要他们掌握新的技巧。
想想交易环境中所存在的大量因素，并且这些因素完全不同于企业的日常活动。首先很明显的一点就是，所有的局外人(银行家、律师、咨询师)都要密切参与交易，而他们中的很多人对该企业却并不熟悉。交易之所以会变得极度复杂，原因就在于所有的局外人都会按照自己的一套程序来行事。正如最近的媒体报道所充分证实的，通常投资银行家会努力促使交易的完成，即使这明显是一笔应该放弃的交易。不过，并不只有他们才按照自己的程序来行事，律师和咨询师也担心(应该担心!)需要符合外部的标准以及回避责任。另外，在一般情况下他们会被雇用完成整个交易而不是中止它。因此，这些外部的建议者只会关注自己的利益。
同时，要真正了解你要购买的东西，这通常比预计的要更困难；或许，在一定时期内尽职调查会发挥作用；或许，目标公司在出售时对自己进行了伪装，因此需要付出更大的努力才能识别其真实面目。如果是这样的话，那么资深经理们将不得不放下手头的工作，而把所有的精力都投入到这个关键的交易环节上。
同时，员工们也担心失去他们的工作，或者至少需要在新的环境中面对新的人际关系。经理们会花费大量的时间和精力向内部员工解释所提议交易——或者，与之相反，因对他们的支持者保守交易的秘密而承受巨大的压力。而在通常情况下，他们和支持者之间是开诚布公的。如果不向他们解释交易相关内部情况的话，最先遭受损失的往往是他们之间的相互信任。
一旦并购交易完成之后，真正的工作就开始了，尤其当公司发现它们获取所有权的计划落后于进度表时。此时，公司的资产负债表和风险轮廓(risk profile)已经发生了变化。在很多时候会出现沟通不力的状况，这就需要经理们放下手头的工作，来重新解释这项交易。业务操作的混乱不仅会激怒新顾客，也会激怒老顾客。当交易目标没有实现时，利益相关者、股东、分析师和评级机构就会大声地抱怨(有时甚至会走上法庭)。突然之间，兼并后整合所面临的挑战似乎比预期更加让人畏惧。直到这时，兼并的策划者们才认识到，他们应当更早一点开始实施整合计划，而且让整合计划的范围更加宽泛。
这不是一再头痛的局面吗?实际上，我们已经从反面对此进行了阐述。
不过，并不仅仅是我们认为要多加关注兼并的技巧。大量的可靠研究表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。正如我们将要在下面的章节所看到的，很多复杂的问题和细微的差别都被隐藏到了这一警示性的数据之中。试想一下，如果超过十分之七的大规模交易没有创造价值的话——不论投入了多少时间、精力和资金——那么一定在某些环节上出了问题。这个数据意味着大量不恰当的决策的发生，而这些决策的发生在很大程度上是由于不精通兼并之道的缘故。
我们写这本书的目的，是因为我们已经上过了最好的兼并学校——实践——并且学到了一些与交易决策艺术相关的有用知识；我们有幸与上百位决策者在并购交易的实践中共事，并亲眼目睹了交易决策的艰难。我们的很多客户已经作出了伟大的决策(遗憾的是，有些人没有)。通过分享我们的见解，希望能帮助下一代的企业决策者——即将冉冉升起的明日之星——避免陷入那些隐藏的危险之中，从而成为精通兼并之道的高手。
我们相信，从那些在一线作交易决策的经理身上可以学到很多重要的经验教训。所以在本书中，我们提供了大量这方面的内容，并附上了自己的见解。其中一些案例的主题已经用大字体突出标明了，而其他案例的主题相对来说则没有那么明显。我们会尽可能多地讲述一些真实的故事，并探寻其成败之因。
最后，我们非常清楚有人已经走在了前面，与兼并相关的许多好想法也正有待于付诸实施。我们已经阅读了大量的相关文献，在接下来的章节中我们会鼓励读者们去参考这些资料。
例如，哈佛商学院的教授约瑟夫•鲍尔(Joseph Bower)在“并购并非千篇一律”(Not All M&As Are Alike-and That Matters)(发表于《哈佛商业评论》)一文中界定了一系列的交易原则，我们发现他的观点有助于检验交易投资主题对于整合计划的意义。布鲁斯•瓦瑟斯坦(Bruce Wasserstein)的一本名为《大交易：为了取得美国顶尖公司的控制权》(Big Deal：The Battle of control of America's Leading Corporations)的书，全面地介绍了交易决策的方方面面，我们发现它有助我们集中精力于一些小而关键的子决策。马克•赛罗沃(Mark Sirower)则在《协同效应的陷阱》(The Synergy Trap)一书中切中要害地指出兼并获得成功的可能性极小，而兼并中的协同效应则更加难以实现：
<FONT face=宋体> <FONT face=仿宋_GB2312>全世界的投资者都评估过目标企业未来的预期绩效。因此，除了预期绩效之外，协同效应也必须转化为利润。简而言之，实现协同效应则意味着能增强企业的竞争力。不过在目前激烈的市场竞争中，仅仅实现那些已经反映在当前股价上的预期绩效——而没有任何溢价，就会使你面临很大的挑战。</FONT>
</FONT><FONT face=仿宋_GB2312>
</FONT>我们已经向其他人咨询过，并从他们那里借鉴了很多好的想法。我们会尽量把所有这些想法都归于它们最初的作者——包括我们自己的公司传统竞争对手中的聪明员工。如果忽略了任何一位贡献者，我们将在此提前道歉。
<EM><STRONG>现实和统计材料</STRONG></EM>
本书的作者和撰稿人都是贝恩咨询公司(Bain & Company，Inc．)的合伙人。贝恩公司是一家全球性的咨询公司，它帮助世界上很多成功的公司开发过企业战略。我们曾共同参与了数以千计的交易讨论和分析——这些交易涵盖了所有的行业。鉴于公司的战略导向，我们通常参与初期的交易，在此阶段经理们就会问到前面所提到的几个战略性问题：为什么要做交易?选择哪种交易?是否还有其他的备选交易?这种创造过程局外人几乎不能目睹，更不用说参与其中了。
虽然经验可以提供有用的指导，但是我们会通过对相关数据的系统分析予以补充。例如，我们第一步要做的工作就是查阅美国、英国、法国、德国、意大利和日本最大的公共事业公司的基本资料——总共有1 700家企业——然后分析最近15年中有价值的相关数据。我们询问了一个显而易见的问题：是否存在一组确定性的特征来区分交易成功和交易不成功的公司?如果有的话，那么又是什么呢?
通过这种分析我们得出了大量的结论。其中一个结论就是，如果公司曾从事过大量的交易，那么其业绩就会超过交易次数很少的公司。除了在经济繁荣时期进行疯狂兼并之外，成功的企业还会在整个市场经济周期内(包括繁荣期和萧条期)不断地进行交易。而且，尽管人们只对大规模的交易充满狂热，但成功收购者的平均交易规模都很小。现在，你应该理解了“十笔交易中只有三笔是成功的”这句话背后所包含的意义。
通过对那些值得我们学习的经理们的深入访谈，我们对研究进行了补充。我们认为这些访谈可以作为好的案例，以及——说得更好听一些就是——作为未来学习的材料。这些经理非常慷慨地献出了自己的宝贵时间，并为我们提供了本书中所讨论到的许多案例。我们非常感谢他们真诚的帮助以及愿意为下一代经理提供指导的热情。
我们还在私募股权投资公司(private equity community)身上花费了大量的时间。为什么呢?因为这群人具有高超的技能，他们以收购和出售企业为生；并且这些私募股权投资人在有效资本市场中能够赚取丰厚的收益，这一点给我们留下了深刻的印象。确实，与独立的财务收购者相比，战略性资产收购者总是更愿意为某一笔资产支付更多的钱，并从中获取更多的利润。但是实际情况也并非完全如此。因此，那些私募股权投资企业是如何做的呢?此外，我们发现一流的私募股权投资企业对第一条和第二条规则非常熟悉：通过询问目标潜力方面的关键问题，来选择收购目标和决定完成哪些交易。
为了深入阐述这两类定性访谈，我们还对经理们进行了更广泛的调查。我们调查了250多位在全球范围频繁进行交易的经理，询问他们在交易过程中，作出了哪些正确的决策、哪些错误的决策以及这些决策背后的原因?
为了找到特定的交易决策规则，我们还另外进行了几项小规模的调查。交易决策的规则有很多，并且我们认为这些规则——会妨碍更严格的分析——通常会导致经理人误入歧途。例如，很多经理人说，从策略上来看，他们不会接手一笔稀释每股收益的交易。这种说法具有明显的吸引力，而股东和分析师也往往会赞同这种强硬的立场。但事实上，这种交易决策规则可能会使公司错过一笔很好的交易。
同样，公司对兼并整合中的文化问题也非常敏感。然而，我们有关文化整合的调查显示：在某些类型的兼并中，文化差异所带来的影响要大于其他类型的兼并。
最后，让我们回到起点。我们已经将所有的这些统计分析与实践经验相对照——形成企业战略、筛选交易，对数千笔交易进行尽职调查，然后帮助整合兼并。有人会问：根据这些数据所得出的结论符合实际吗?
回答是肯定的。根据多次反复的分析，我们认为交易方式的确存在正确和错误之分。如果能够有效地回答那四个关键的问题，那么你就有可能精通兼并之道。不幸的是，剩下的唯一选择就是被兼并“控制”。
那么，让我们开始旅行吧。
“并购”这个词，在这里指的是导致企业合并的所有活动。首先我们必须承认，企业之间存在着各种各样的交易。兼并(merger)、收购(acquisition)和交易(transaction)三个词指的都是企业合并，不过对于会计师、律师、投资银行家和其他专业人士来说三者则具有不同的意义。然而，本书是为一些特定的读者而写的——那些企业合并的决策者或将要领导企业合并交易的人，我们认为企业合并(business combination)只不过是一个涵盖范围广泛的词。
在本书中，我们将会尽量以一种有趣的方式向经理们阐述有关兼并、收购、交易的实用性理念。这些概念大体上指的都是收购(通过现金、股票或者这两者的组合)——一家企业被另一家收购从而导致企业的合并，如果必要的话读者自己可以对这个定义加以调整。
<EM><STRONG>你可以从本书中获得的内容</STRONG></EM>
本书所围绕的线索是一位经理在开始和完成一桩交易时所面对的无数决策。通常来说，这条道路是布满荆棘的，有很多无法预见艰辛而又困难的问题，而且在很多情况下还会遇到管理方面的重重障碍。
站在普遍性的高度(但愿没有过度简单化)，我们想将精力集中在以下四个最关键的决策上，从而从这些困难中间开辟出一条道路。你可以把这四个决策当作如何做(how)、做什么(which)、在哪里做(where)以及做哪方面的交易(what of deal making)。谨慎地作好这些交易决策，成功就会向你走来。如果相反的话，情况就有可能会变得越来越糟糕。
总的来说，这些决策贯穿了一笔典型交易的全过程。它们与以下的关键问题有关：
1．应该如何选择并购交易目标?它们是否有利于改善核心业务?
2．应该达成什么并购交易?你是否通过询问并且回答那些关键的问题而对候选交易进行了评估?也就是说，为什么这笔并购交易会增加企业的价值?
3．真正需要整合哪些领域?整合计划是否与交易的投资主题以及所有权相一致?
4．当交易出问题时，应该怎么办?当事态的发展与预期不一致时，应该如何处理这些不可避免的问题?
在第一章中我们将会描述交易过程的概况，并介绍前面所提到的四个关键决策。接下来的四章则会分别深入地阐述其中的每一个决策，并对其进行解释说明。在每一章中，我们都会将实证研究与发生在身边的交易以及决策相联系，并引用相关的典型案例来支持我们的观点。
在第六章中，我们将要讨论精通兼并之道的实践问题。事实上，经验是训练交易决策的最好老师。不过，很多企业仅仅偶尔进行收购方面的交易。这就意味着它们的交易团队必定缺乏经验。为了成为优秀的交易者，企业必须通过做大量的交易——小规模的交易更合适——来建立起一套企业合并方面的专业知识体系。与很多复杂的活动一样，在掌握兼并技巧的过程中也存在一条学习曲线，每一次交易都会为我们提供有用的经验教训，从而使下一次的交易更完善。
在这里我们要申明一下，本书并不是一本纯技术性的书。在接下来的内容中，你并不会学到最新的价值评估技术或者得到一份循序渐进的兼并后整合的检查清单。大量的参考书已经回答了这些基础性的问题，并且回答得相当好(随着本书内容的逐渐展开，我们将会指引你去获取这些资源中最具价值的部分)。理由很简单：我们认为关注那些头绪混乱或者内容散乱的整合技术方面的书籍，事实上反而会干扰交易者关注那些关键的决策并作出正确的决策。本书将帮助你把视角放在整个森林，而其他的书则只使你看到树木。
因此，这本书是写给那些企业决策者的，尤其是那些对并购交易的方方面面没有太多经验但或许很快地就需要进行交易的决策者。我们关注整个交易过程，包括从企业战略的逻辑到对被收购企业的整合。
<EM><STRONG>为什么决策如此艰难</STRONG></EM>
这些年来，我们所遇到过的以及共过事的很多高级管理人员都认为自己是非常出色的决策者。毕竟，他们达到了企业管理层中相当高的那一层阶梯，因为他们曾拥有优异的业绩：作出并执行过一系列合理的决策。但是说到有关交易的决策，事实上有时标准会发生变化。对于很多经理来说，并购交易与日常的企业经营有很大的不同，其决策也是一个大难题，因为兼并通常需要他们掌握新的技巧。
想想交易环境中所存在的大量因素，并且这些因素完全不同于企业的日常活动。首先很明显的一点就是，所有的局外人(银行家、律师、咨询师)都要密切参与交易，而他们中的很多人对该企业却并不熟悉。交易之所以会变得极度复杂，原因就在于所有的局外人都会按照自己的一套程序来行事。正如最近的媒体报道所充分证实的，通常投资银行家会努力促使交易的完成，即使这明显是一笔应该放弃的交易。不过，并不只有他们才按照自己的程序来行事，律师和咨询师也担心(应该担心!)需要符合外部的标准以及回避责任。另外，在一般情况下他们会被雇用完成整个交易而不是中止它。因此，这些外部的建议者只会关注自己的利益。
同时，要真正了解你要购买的东西，这通常比预计的要更困难；或许，在一定时期内尽职调查会发挥作用；或许，目标公司在出售时对自己进行了伪装，因此需要付出更大的努力才能识别其真实面目。如果是这样的话，那么资深经理们将不得不放下手头的工作，而把所有的精力都投入到这个关键的交易环节上。
同时，员工们也担心失去他们的工作，或者至少需要在新的环境中面对新的人际关系。经理们会花费大量的时间和精力向内部员工解释所提议交易——或者，与之相反，因对他们的支持者保守交易的秘密而承受巨大的压力。而在通常情况下，他们和支持者之间是开诚布公的。如果不向他们解释交易相关内部情况的话，最先遭受损失的往往是他们之间的相互信任。
一旦并购交易完成之后，真正的工作就开始了，尤其当公司发现它们获取所有权的计划落后于进度表时。此时，公司的资产负债表和风险轮廓(risk profile)已经发生了变化。在很多时候会出现沟通不力的状况，这就需要经理们放下手头的工作，来重新解释这项交易。业务操作的混乱不仅会激怒新顾客，也会激怒老顾客。当交易目标没有实现时，利益相关者、股东、分析师和评级机构就会大声地抱怨(有时甚至会走上法庭)。突然之间，兼并后整合所面临的挑战似乎比预期更加让人畏惧。直到这时，兼并的策划者们才认识到，他们应当更早一点开始实施整合计划，而且让整合计划的范围更加宽泛。
这不是一再头痛的局面吗?实际上，我们已经从反面对此进行了阐述。
不过，并不仅仅是我们认为要多加关注兼并的技巧。大量的可靠研究表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。正如我们将要在下面的章节所看到的，很多复杂的问题和细微的差别都被隐藏到了这一警示性的数据之中。试想一下，如果超过十分之七的大规模交易没有创造价值的话——不论投入了多少时间、精力和资金——那么一定在某些环节上出了问题。这个数据意味着大量不恰当的决策的发生，而这些决策的发生在很大程度上是由于不精通兼并之道的缘故。
我们写这本书的目的，是因为我们已经上过了最好的兼并学校——实践——并且学到了一些与交易决策艺术相关的有用知识；我们有幸与上百位决策者在并购交易的实践中共事，并亲眼目睹了交易决策的艰难。我们的很多客户已经作出了伟大的决策(遗憾的是，有些人没有)。通过分享我们的见解，希望能帮助下一代的企业决策者——即将冉冉升起的明日之星——避免陷入那些隐藏的危险之中，从而成为精通兼并之道的高手。
我们相信，从那些在一线作交易决策的经理身上可以学到很多重要的经验教训。所以在本书中，我们提供了大量这方面的内容，并附上了自己的见解。其中一些案例的主题已经用大字体突出标明了，而其他案例的主题相对来说则没有那么明显。我们会尽可能多地讲述一些真实的故事，并探寻其成败之因。
最后，我们非常清楚有人已经走在了前面，与兼并相关的许多好想法也正有待于付诸实施。我们已经阅读了大量的相关文献，在接下来的章节中我们会鼓励读者们去参考这些资料。
例如，哈佛商学院的教授约瑟夫•鲍尔(Joseph Bower)在“并购并非千篇一律”(Not All M&As Are Alike-and That Matters)(发表于《哈佛商业评论》)一文中界定了一系列的交易原则，我们发现他的观点有助于检验交易投资主题对于整合计划的意义。布鲁斯•瓦瑟斯坦(Bruce Wasserstein)的一本名为《大交易：为了取得美国顶尖公司的控制权》(Big Deal：The Battle of control of America's Leading Corporations)的书，全面地介绍了交易决策的方方面面，我们发现它有助我们集中精力于一些小而关键的子决策。马克•赛罗沃(Mark Sirower)则在《协同效应的陷阱》(The Synergy Trap)一书中切中要害地指出兼并获得成功的可能性极小，而兼并中的协同效应则更加难以实现：
<FONT face=宋体> <FONT face=仿宋_GB2312>全世界的投资者都评估过目标企业未来的预期绩效。因此，除了预期绩效之外，协同效应也必须转化为利润。简而言之，实现协同效应则意味着能增强企业的竞争力。不过在目前激烈的市场竞争中，仅仅实现那些已经反映在当前股价上的预期绩效——而没有任何溢价，就会使你面临很大的挑战。</FONT>
</FONT><FONT face=仿宋_GB2312>
</FONT>我们已经向其他人咨询过，并从他们那里借鉴了很多好的想法。我们会尽量把所有这些想法都归于它们最初的作者——包括我们自己的公司传统竞争对手中的聪明员工。如果忽略了任何一位贡献者，我们将在此提前道歉。
<EM><STRONG>现实和统计材料</STRONG></EM>
本书的作者和撰稿人都是贝恩咨询公司(Bain & Company，Inc．)的合伙人。贝恩公司是一家全球性的咨询公司，它帮助世界上很多成功的公司开发过企业战略。我们曾共同参与了数以千计的交易讨论和分析——这些交易涵盖了所有的行业。鉴于公司的战略导向，我们通常参与初期的交易，在此阶段经理们就会问到前面所提到的几个战略性问题：为什么要做交易?选择哪种交易?是否还有其他的备选交易?这种创造过程局外人几乎不能目睹，更不用说参与其中了。
虽然经验可以提供有用的指导，但是我们会通过对相关数据的系统分析予以补充。例如，我们第一步要做的工作就是查阅美国、英国、法国、德国、意大利和日本最大的公共事业公司的基本资料——总共有1 700家企业——然后分析最近15年中有价值的相关数据。我们询问了一个显而易见的问题：是否存在一组确定性的特征来区分交易成功和交易不成功的公司?如果有的话，那么又是什么呢?
通过这种分析我们得出了大量的结论。其中一个结论就是，如果公司曾从事过大量的交易，那么其业绩就会超过交易次数很少的公司。除了在经济繁荣时期进行疯狂兼并之外，成功的企业还会在整个市场经济周期内(包括繁荣期和萧条期)不断地进行交易。而且，尽管人们只对大规模的交易充满狂热，但成功收购者的平均交易规模都很小。现在，你应该理解了“十笔交易中只有三笔是成功的”这句话背后所包含的意义。
通过对那些值得我们学习的经理们的深入访谈，我们对研究进行了补充。我们认为这些访谈可以作为好的案例，以及——说得更好听一些就是——作为未来学习的材料。这些经理非常慷慨地献出了自己的宝贵时间，并为我们提供了本书中所讨论到的许多案例。我们非常感谢他们真诚的帮助以及愿意为下一代经理提供指导的热情。
我们还在私募股权投资公司(private equity community)身上花费了大量的时间。为什么呢?因为这群人具有高超的技能，他们以收购和出售企业为生；并且这些私募股权投资人在有效资本市场中能够赚取丰厚的收益，这一点给我们留下了深刻的印象。确实，与独立的财务收购者相比，战略性资产收购者总是更愿意为某一笔资产支付更多的钱，并从中获取更多的利润。但是实际情况也并非完全如此。因此，那些私募股权投资企业是如何做的呢?此外，我们发现一流的私募股权投资企业对第一条和第二条规则非常熟悉：通过询问目标潜力方面的关键问题，来选择收购目标和决定完成哪些交易。
为了深入阐述这两类定性访谈，我们还对经理们进行了更广泛的调查。我们调查了250多位在全球范围频繁进行交易的经理，询问他们在交易过程中，作出了哪些正确的决策、哪些错误的决策以及这些决策背后的原因?
为了找到特定的交易决策规则，我们还另外进行了几项小规模的调查。交易决策的规则有很多，并且我们认为这些规则——会妨碍更严格的分析——通常会导致经理人误入歧途。例如，很多经理人说，从策略上来看，他们不会接手一笔稀释每股收益的交易。这种说法具有明显的吸引力，而股东和分析师也往往会赞同这种强硬的立场。但事实上，这种交易决策规则可能会使公司错过一笔很好的交易。
同样，公司对兼并整合中的文化问题也非常敏感。然而，我们有关文化整合的调查显示：在某些类型的兼并中，文化差异所带来的影响要大于其他类型的兼并。
最后，让我们回到起点。我们已经将所有的这些统计分析与实践经验相对照——形成企业战略、筛选交易，对数千笔交易进行尽职调查，然后帮助整合兼并。有人会问：根据这些数据所得出的结论符合实际吗?
回答是肯定的。根据多次反复的分析，我们认为交易方式的确存在正确和错误之分。如果能够有效地回答那四个关键的问题，那么你就有可能精通兼并之道。不幸的是，剩下的唯一选择就是被兼并“控制”。
那么，让我们开始旅行吧。
京公网安备 11010102001884号