以下摘自《领导学导论：人人都可习得的领导力》（第3版）第1章：
概 述
本书探讨的主题是：怎样才能成为一名卓越的领导者。每个人在人生的某个时期都有可能被要求担任领导者，无论是领导课堂讨论，担任儿童足球队教练，还是管理筹款活动。很多情境都需要领导。有些领导者可能很高调（例如，选举产生的公职官员），也有些可能很低调（例如，“大哥哥大姐姐”组织的志愿领导者）。但是，每种情境都对领导者提出了要求。成为领导者很有挑战性，令人兴奋，也有回报，同时需要承担很多责任。本章将讨论领导学研究的不同视角，以及这些视角如何影响领导者的内涵。
领导的阐释
首先，重要的是要讨论一个基本问题：什么是领导？研究领导学的学者们对这个问题争论了数十年，发表了探讨领导本质的大量论著（Antonakis, Cianciolo, & Sternberg, 2004; Bass, 1990; Conger & Riggio, 2007）。（见专栏1.1）。
在领导学文献中，可以找到有关领导的100 多种不同定义（Rost, 1991）。虽然定义繁多，但是，只有少数概念被公认为准确地反映了领导者的本质。
“领导是一种特质”
首先，领导被看成是一种特质。特质（trait）是区分个体的品质，通常是天生的。用特质来定义领导，意味着每个人先天具有影响其领导力的某些特定的品质。有些领导者很有信心，有些领导者很果断，也有些领导者比较外向，善于交际。这种观点认为领导力是一种特质，重点关注领导者及其特有的天赋。
与这种领导特质论一致的常见观念是：“领导者是天生的，不是塑造出来的”。但是有人认为，关注特质使得领导者仅仅局限于少数精英人士，因为特质论意味着，只有少数拥有特殊天赋的人才能从事领导工作。虽然这种论点也许有一定道理，但是，也可以认为，我们所有人都天生拥有多种特质，这些特质中有很多可能会对我们的领导力产生积极影响。有些特质在某种程度上也是可以改变的。
多年来，研究人员已经发现了大量与领导相关的特质。在第2 章中，我们将讨论一些重要的领导特质，第3 章我们将解释“基于优势的领导”为什么是特质论领导的一种变式。虽然重要的领导特质有很多，但是，在不同情境中，拥有特定情境所需要的特质对领导者来说才是最为重要的。例如，医院混乱的急诊室需要领导者具有洞察力和决断力，如此才能恢复秩序。相反，高中课堂里学生感到乏味时，需要老师具有激励性和创造性。领导者只有在正确时间和正确地点启用正确的特质，领导才会有成效。
“领导是一种能力”
领导力除了被认为是一种特质，也被认为是一种能力。只有拥有领导能力（ability）的人才能成为领导者——也就是说，他们具备领导才能。能力这个词有时指天生的才能，但是，能力也可以后天习得。例如，有些人天生擅长公开演讲，也有些人通过练习而变得善于在公众面前演讲。同样，有些人拥有天生的良好体能因而体育成绩优异，也有另外一些人通过不断锻炼来培养其运动能力。在领导领域，有些人拥有天生的领导能力，而另一些人则通过勤奋工作和实践来培养他们的领导能力。
能够佐证领导能力论的一个很好的例子，就是加州大学洛杉矶分校著名篮球教练约翰•伍登的故事，他的球队在全美大学生体育协会比赛中获得了七连冠。伍登首先被认为是一名教师，然后才是一名教练，他在教练过程中采用了四条学习定律：解释、示范、模仿和重复。他的目标是教会球员在巨大压力下本能地做出正确动作。另一个不那么有名，但同样也是领导能力论的很好例子，讲述的是一位名不见经传却卓有成效的餐馆经理，通过多年的经验和学习，创建出一家成功的、获大奖的餐馆。在这两个例子中，正是个人能力造就了杰出领导。
“领导是一种技能”
第三，领导是一种技能。领导被看成是一种技能（skill），是培养起来的有效完成某项任务的胜任力（competency）。有技能的领导者是有胜任力的人，他们知道履行职责的手段和方法。例如，在筹款活动中，有技能的领导者知道筹款过程的每个步骤和程序，他们能够利用这些专门知识来有效运作该项活动。总之，有技能的领导者拥有胜任力——他们知道必须做哪些具体事情，他们也知道如何做好这些事情。
把领导描述为一种技能，使得人人都可拥有领导力，因为技能是人们可以习得或者培养出来的胜任力。即使没有天生的领导能力，人们也可以通过实践、受教和他人反馈来提高自身的领导力。把领导看作一种技能，领导力就能得到研究和学习。如果你能够从经验中进行学习，你就能获得领导力。
“领导是一种行为”
领导也是一种行为（behavior）。它是领导者身处领导岗位时所做的事情。行为维度涉及领导者在各种情境中的待人处事方式。与特质论、能力论和技能论的不同之处在于，领导行为是可以观察到的。当某人进行领导时，我们能看到那个人的领导行为。
领导学研究已经表明，领导者主要采用两种行为：任务行为和过程行为。任务行为（task behaviors）是领导者用来完成工作的行为（例如，领导者为会议准备一个议程）。过程行为（process behaviors）是领导者用来帮助人们与团队其他成员和谐相处，对所处的情境应对自如的行为（例如，领导者帮助个体感到被团队接纳）。由于领导既需要任务行为也需要过程行为，所以领导者面临的挑战是：为了达成目标，努力找到把两者结合在一起的最优方式。
“领导是一种关系”
另一个有点与众不同的领导观是把领导看作一种关系（relationship）。根据这个观点，领导力的核心是领导者与下属之间的交流，而非领导者的独特品质。认为领导是一种关系，领导就成了领导者与下属之间发生的一个合作过程（Rost, 1991）。领导者影响着下属，同时也受到下属的影响，领导者和下属又分别都会受到周围环境的影响。这种理论强调领导不是一种线性的单向事件，而是一种互动事件。在传统型领导中，权力往往是自上而下的；而在互动型领导中，权力和影响力是共享的。当以这种方式定义领导时，领导力就变成每个人都可以获得，而不再仅仅局限于团队中正式任命的领导者。
把领导看成一种关系，意味着领导者必须在领导过程中关注下属和下属的利益。领导者必须充分了解下属，理解他们的利益、思想、立场、态度和动机。此外，这种理论还有一种伦理意味，因为它强调领导者应该与下属合作以实现他们的共同目标。强调相互关系，当然就会减少领导者以强迫或不符合伦理的方式对待下属的可能性；同时它也增加了领导者和下属团结合作以实现共同利益的可能性（Rost, 1991）。
“领导是一种影响过程”
最后一种领导观把领导看成是一种影响过程。这是本书将要强调的观点。
领导（leadership）是一个人影响一群人以实现共同目标的过程。
把领导定义为一种影响过程，意味着领导不是领导者拥有的特质或能力，而是领导者与下属之间产生的互动事件。因为领导者会对下属产生影响，所以，影响力是领导过程的核心。领导者将自己的能量导向影响其他个体以实现共同目标。强调公共或共同目标为领导提供了一个伦理维度，因为它可以降低领导者使用胁迫或者不符合伦理的方式对待下属的可能性。
最后，在解释什么是领导时，对领导和管理进行区分也是很重要的。在讨论领导是什么和可以是什么的时候，领导和管理这两个概念有时会相互重叠。领导和管理两者都涉及影响力，但是，领导涉及寻求结构性变化，而管理涉及建立秩序。例如，人们常说：“管理者是把事情做正确的人，而领导者是做正确事情的人。”由于领导者和管理者都致力于影响人们朝向实现目标，我们在这本书中进行讨论时，就把管理者和领导者的角色看成是相同的，而不再强调它们之间的区别。
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