未雨绸缪——可预见的危机及其防范

　　　　　　　　　　　　　　　　<STRONG>译者序</STRONG>

　　1994年，德国社会学家乌尔里奇•贝克(Urich Beck)在《反省的现代化》(Reflexive Modernization)一书中明确指出，现代世界正处于转化之中，即从工业社会向风险社会(risk society)转化，风险社会将会成为现代社会的主要特色，而风险也将替代财富、科学、理性等因素而成为主导社会和个体生活最重要的问题。对所谓风险社会最直接的描述就是：社会、政治、经济和个人的风险和危机日益游离于工业社会已经建立起来的危机预防和监督机制之外，人们凭借已有的预警和防范机制，已无法抵御和应对这种风险和危机所带来的伤害。
　　现代化是一把双刃剑，不仅仅带来了科技的发达、工作的便利和生活的悠闲时尚，也带来了传统文明、现有的社会生活和技术发展所未曾面对和无力面对的挑战。这种挑战我们无法逃避，不得不面对，因此危机管理的理论和实践的研究，成为公共管理和工商管理领域越来越重要的课题。无论哪些研究者从哪个角度来开展研究，面临的都是同样的一个问题：危机是如何发生的?是否可以防范?如何防范?
　　抛开书斋里的深思，我们也不得不面对现实中随时可能发生的风险和危机。由近及远，2005年底埃及的沉船，黑暗的海水中融人多少幸存者和悼亡者的眼泪；2004年的海啸，洁白的海滩瞬间变成了人间地狱；2003年中国国土上飘荡着的非典型性肺炎的阴影，让北京繁华的闹市呈现了多年不见的安静，那些巨大口罩上飘过的眼神却时刻地提醒着人们：当心!防范!除了这些社会生活和自然环境中的危机外，还有小到时时刻刻暗含在办公室中的唇枪舌剑，隐藏在那些企业运行流程中的危机、发生在政治角斗场上的纷争，大到针尖对麦芒的国际政治与经济事件，风险和危机都是打着机遇的旗号，堂而皇之地发生在我们的身边。虽然风险和危机的后果都不是我们所愿见到的，但是它们还是发生了。
　　从理论上说，风险和危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境，因此危机的产生必定会带来组织的混乱和个人心理上的不适，并由此带来管理效率的严重下降和有限资源的浪费；从实践上说，非典危机给人们带来的对疾病的恐惧，至今还让人记忆犹新。因此无论危机如何发生，不管人们是否乐意、是否喜欢、是否有能力应对，却都必须面对。
　　既然危机的发生无可逃避，我们就只能寻找规律，努力应对。那么危机的背后是否会有规律可循呢?这些规律是否可以为我们所用呢?不同的研究者可能有不同的着眼点，也有着不同的答案。其实从最简单的角度来看，各种各样的危机背后，一定会有一个共同的因素起作用，那就是人的因素。危机发生前，需要人来正确辨认和处理危机预警信号；危机的分类，需要人来构想其中所暗含的逻辑关系；危机的处理，需要人的经验和直觉；危机的善后，需要人的学习和记忆的保持；危机的过程，需要人来控制；危机的后果，需要人来承受。任何危机、灾难、风险的背后，都蕴含着人的认知和情绪，而这些认知和情绪，却在很短时间内、在最关键的程序中，决定着危机的认识和应对，决定着危机管理的成功与失败。因此，探索和认识危机背后的心理因素，将会为预防和应对危机提供最为重要的成果。马克斯•H．巴泽曼教授和迈克尔•D．沃特金斯的这本书，从个人、组织和政治三个层面生动而又深刻地揭示了人们最普遍的社会心态和固有的认知偏见是如何影响人们对危机预兆的认识的；阐释了在公共政策的制定、执行过程中，政策制定者的心态和心理偏见对危机认识和应对效能的影响；展示了政策接受者的普遍心态和心理偏见对危机处理过程中的理解和接受。这些都为应对危机和管理危机的人们提供了一个非常重要的依据和认识。
　　这部佳作集公共管理、工商管理等经典案例于一身，将案例分析与管理理论融于一身，可谓纵横自如。马克斯•H．巴泽曼教授和迈克尔•D．沃特金斯将我们从纷繁复杂的现实案例、危机理论和应对模式中解脱出来，代之以深刻细致．的案例分析和明确的管理流程以及应对技能，令人一目了然。同时介绍了应该如何分析自身的特点和判断的标准，让人们认识到，危机管理并不是专家的事情，每个人都可以掌握方法并思考，积极应对。这部佳作最大的特色在于，它不是流俗地告诉人们危机管理的经验，而是提供了一个思维框架，“授人以渔”。不同的读者可以依据这种框架来思索和拓展思维。
　　危机管理在中国的管理历史上还是一个非常新的问题，因此在这方面的研究还有很多需要完善和深入的地方，而从心理角度对危机管理过程进行分析也需要更多研究者的关注。我们期望这本书能给人们提供一个完全不同的视角来更进一步认识危机，因此本书的读者对象甚广，大到公共事业机构职员、政府部门官员、工商企业的主管、专业危机应对人员，小到每个人，都可以凭借本书的方法判断自身的状况，了解自己认识危机和应对危机的能力。不仅如此，本书还适合于作为公共管理硕士、工商管理硕士和心理学等相关专业的研究生、本科生的教科书和参考书。如果能对社会、个人有所裨益，那一定是作者和译者莫大的荣幸。
　　本书的翻译工作是团队合作的结晶。初稿中的第一至第三章是张磊博士完成的，第四章是李凌己(北大在读博士生)完成的，余下的章节是胡平副教授和中国人民大学公共管理学院的硕士生关瑜、高山艳、李莉、周囝等同学共同完成的，最后由胡平统稿，关瑜参加了后期的文字修订，对于他们的支持和帮助，在此表示衷心的感谢。本书的翻译，还部分来源于“十五”全国教育规划重点课题“中小学生心理危机预警、干预及管理研究”(批准号DBA050050)的支持。商务印书馆的责任编辑金晔女士，尽管未曾谋面，但通过电话早已成为好朋友，她在本书形成中所给予的鼓励和鞭策，是完成本书的动力，在此向她致谢。人民大学社会与人口学院的俞国良教授对我有知遇之恩，在此表示深深的敬意。然而，限于时间和学识，错误之处在所难免，还望广大读者垂教。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　胡　平
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年1月于世纪城

　　你的组织是否存在着你知道的但无法靠自身解决的严重问题?这些问题是否会随着时间推移变得更糟?它们是否最终会表现为一场破坏性的危机而使组织中的大多数人感到意外?当我们向私人组织、公众团体以及非营利组织的管理者询问这三个问题时，他们的回答几乎一模一样：是的，存在严重的问题；是的，这些问题可能变得更糟；是的，它们会给组织带来严重的危机；这些意外是完全可以预料的。
　　在研究和撰写此书的过程中，我们尝试解答这样的困惑：为什么对一个潜在问题的识别常常无法引发有效的体制变革?为什么领导者，甚至那些对潜在危机的辨别独具慧眼的领导，常常不能或不愿意作出有效的反应?为什么只有当问题升级为全面性的危机之后才采取代价更高的补救措施?
　　几年前，我们就对研究可预见的危机产生了兴趣，在“9•11”事件之后这种兴趣开始明确起来。被劫持的客机全速撞向世贸中心和双子座倒塌成为一片废墟的影像不可磨灭地印在我们的脑海里。和许多人一样，我们试图弄清楚：为什么这些事情会发生?什么样的措施有助于预防未来同样悲剧的发生呢?
　　第二个问题促使我们早期对可预见的危机进行探讨。对这个问题思考得越多，我们就越不相信“9•11”事件是一个真正的意外。随着媒体披露关于安全和情报失败的信息越来越多，说明美国政府已经掌握了“基地组织”(A1 Qaeda)的目的、组织和方式等有效情报，在很大程度上，对纽约和华盛顿的攻击是可以预料的。譬如，不仅恐怖分子看到了商用飞机存在严重安全隐患，而且我们自己政府的许多人也已经认识到了这一问题。
　　随着探究的深入，我们得出了这样的结论：可预见的危机是领导力失败的普遍形式，“9•11”事件是一个典型的毁灭性的例证。我们已经研究或观察过的可预见的危机的情形数不胜数。马克斯(Max)对世界渔业资源的破坏和审计利益冲突危害(在安然案例中得到了鲜明的证实)的研究使他坚信，同样的影响力也作用于“9•11”事件。通过观察到商业领袖在其组织中没有成功预防可预见的危机，迈克尔(Michael)指出，这种现象的存在是较普遍的。最后，我们得出结论：可预见的危机对许多组织来说都是不幸的，无论大的、小的，公共的、私人的，还是非营利的组织都深受其害。
　　写这本书的第一个目的是举例说明、分析和阐明可预见的危机这种现象。在一个基本层面上，是什么使领导者和组织容易感受到可预见的危机?有什么重要的建议和方法能帮助那些有勇气和远见卓识的领导者幸免于难?通过对现实世界的最大的灾难——“9•11”事件和独立审计在安然的崩溃，和大小组织的经理们每天面对的各种挑战的分析，我们将证明，是领导者对充分认知的挑战缺乏有效的反应，结果才造成可预见危机的发生。
　　但是，本书的最终目的是帮助你防止可预见的危机在组织中的发生。在本书的第一部分仔细查明导致“9•11”恐怖袭击和安然倒闭发生的事件和决策之后，我们研究分析了领导者们常常无法预防可预见危机发生的原因。最后，我们提出了规范的框架，它能帮助你辨别和预防你周围的可预见的危机。
　　近数十年来，历史事件对社会科学的发展作出了很大的贡献。肯尼迪总统作出的批准入侵猪湾(the Bay of Pigs)事件，灾难性的决策触发了欧文•杰纳斯(Irving Janus)“群体思维”(group think)的发展，而目前这是团体决策研究中的核心概念。同样地，格雷厄姆•艾利森(Graham Allison)关于古巴导弹危机的著作，以《决策的实质》(The Essence of Decision)一书而登峰造极，这本关于国际关系的书富有争议并具有影响力。美国政府在越南战争中战略的失败，促使许多研究者对此有了比较深刻的理解：人类具有一种倾向，常常不经理性判断，就盲目地相信先前行动的正确性。如果此书具有这些经典著作的一小部分影响，我们的努力是值得的。

　　马克斯•H．巴泽曼(Max H．Bazerman)  哈佛商学院Jesse Isidor Straus教席教授。他的著作有《你不能扩大希望——无效率政府的心理学》(“You Can't Enlarge the Pie”；The Psychology of Ineffective Government)(与乔恩•巴伦和凯蒂•夏克合著)、《智慧金钱决策》(Smart Money Decisions)、《管理决策确定中的判断》(Judgment in Managerial Decision Making)、《谈判中的认知和理性》(Congnition and Rationality in Negotiation)(与玛格莉特•内埃尔合著)、《理性的谈判》(Negotiating Rationally)(与玛格莉特•内埃尔合著)。
　　迈克尔•D．沃特金斯(Michael D．Watkins)  起源顾问公司(Genesis Advisers)、领导艺术与策略咨询公司创始人。他的著作有《第一个90天——突破商业谈判中的关键成功策略》(The First 90 Days：Critical Success Strategies for New Leadersat All Levels and Breakthrough Business Negotiation)、《赢得权力竞赛》(Winning the Inlfluence Game)(与米基•爱德华、伍莎•塔卡合著)，《打破国际谈判》(Breakthrough International Negotiation)(与苏珊•罗森格兰合著)。

　　大多数人都认为震惊世界的“9•11”事件是不可预见的、不可避免的，然而本书作者通过第一手资料否定了这些观点。其实，“9•11”事件以前，就有连续不断的警示信号表明这场灾难即将来临，然而这些信号根本没有引起各级部门的重视，最终导致了这场可预见的危机的爆发。作者向读者真实地再现了世界政治、金融、安全、卫生等诸多领域的可预见危机的生动事例。详尽地分析了包括“9•11”事件、“安然事件”等一系列的案例，总结了可预见危机形成的原因，找到了防范的措施。 　　本书并不是要通过这些事件简单地指责“为什么领导者经常错误估计或忽视逼近的危机”，而是通过富有说服力的分析，阐释了造成可预见危机的认知、组织和政治方面的原因，提出领导者应当重视这些原因，找出先见的措施。作者系统地提出了鉴别可预见的危机目口将来临的六个危险信号，为有效地防止灾难的发生，提供了一个可行的框架。 　　本书是预警公共突发事件的一本力作。它批判了世界各国诸多领域的领导决策的失利造成的危害，也为各级政府部门和行业的领袖提供了一种解决公共事件的实用模式。 　　如果政府、组织、企业以及个人能够采用一揽子措施来预防一系列灾难的发生，而不是每次只处理一个潜在的意外事件，那么这些组织和个人在预防可预见的危机方面，都可以取得巨大的成功。

译者序
前言
致谢
第一章  什么是可预见的危机——引言

<STRONG>第一部分  可预见危机的典型事例</STRONG>
第二章  “9•11”事件——忽视可预见危机的代价
第三章  安然的破产与独立审计的失败
<STRONG>
第二部分  为什么我们知而不做?</STRONG>
第四章  认知根源——偏见的失误
第五章  组织根源——制度的失误
第六章  政治根源——特殊利益群体的作用
<STRONG>
第三部分  可预见危机的防范</STRONG>
第七章  认知——尽早识别可预见的危机
第八章  优先原则——集中在关键的问题上
第九章  动员——为预防行动提供支持
第十章  未来可预见的危机
注释
延伸阅读
附录A  美国国会总审计局：关于航空安全弱点的警告(1994—2001)
附录B  一个有效的危机应对计划所具备的十个要素
作者简介