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人力资源管理新政 平装哈佛经管典藏

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定价:¥49.00

  • 著者:1670 
  • 出版时间:2007年09月本印时间:2007年09月
  • 版次:1印次:1页数:469页
  • 开本:16册数:1
  • ISBN:7-100-05135-5/F•633
  • 读者对象:企业管理者、人力资源从业人员
  • 主题词:人力资源管理新政
  • 人气:197

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    该书探讨了人力资源管理部门如何放弃传统职能,担任起全新的角色,从而促进个人和企业的发展。
 

显示全部序言

  人力资源管理不仅通过各种功能活动促进企业绩效的提升,而且是组织制定战略、获取持续竞争优势时必须考虑的关键因素。目前,人力资源管理的学科发展已经进入战略人力资源管理的新阶段。然而,尽管有许多研究已经揭示了人力资源管理与组织绩效间的关系,但是战略人力资源管理影响组织绩效的作用、机理、过程尚未得到明确的界定。本书收录的发表于《哈佛商业评论》的文章,旨在对战略人力资源管理的作用、机理与过程进行界定。
  为此,戴夫•乌尔里克认为人力资源管理者要把思考的重点从原先的“可做的事”转移到了前瞻性的“将要发生的事”上。“可做的事”的焦点是改进人力资源管理实践,提高人力资源管理专业人员的管理水平,以及再造人力资源管理部门。“可做的事”强调的是行动、活动和将会发生的事。“将要发生的事”则将关注的重点转向为成果、成效和人力资源管理工作所创造的价值。传统人力资源管理教材的设计采用的是“可做的事”的概念,包含了招聘、培训、绩效评估、薪酬、劳动关系等各个领域。未来的人力资源管理将有可能围绕着“将要发生的事”来组织,包括智力资本、反应速度、制造周期、学习、价值创造、业绩增长和企业文化等,关注于人力资源管理实践所取得的成果。然而,何谓人力资源管理成果?什么样的能力可以定义为人力资源管理成果?本书为此清晰地界定了人力资源管理成果。
  从传统观点来看,人力资源管理成果被理解为人力资源管理“活动”。活动代表人和组织所做的事。在20世纪80年代初期,人力资源管理工作主要包括人事运用、人力资源开发、评估和奖励。到90年代初期才涵盖了组织设计和沟通。然而,它们更多地集中在活动而不是成果上。涵盖了组织设计和沟通的方法之所以诱人,是因为活动本身容易观察和测量。然而,本书认为它们作为评价人力资源管理效益的方法并不完整,因为只知道人力资源管理专业人员需要做什么是不够的。其他专业评价成果的方法依据的是所取得的成果,而不是活动。要使人力资源管理成为一个专业,它必须开发出一种以“将要发生的事”为中心的概念,用以补充而不是取代传统的以活动来测量人力资源管理成果的方法。成果本身并不足以测量人力资源管理的有效性,因为用以实现这些成果的方法同样重要。人力资源管理专业人员在考虑成果的同时也要考虑活动。传统方法的问题在于它过于注重活动从而忽视了成果。
       ……

显示全部作者简介

  戴夫•乌尔里克,密歇根大学商学院教授,被《商业周刊》提名为世界十大管理教育家和十大人力资源管理领域的教育家。他是畅销书《人力资源最佳实务》的作者,也是将要出版的《结果导向领导力》一书的合著者。

显示全部内容简介

  人力资源管理目前正处于发展的十字路口。虽然对人力资源的价值和人力资源管理的必要性产生质疑的人不多,但其影响却越来越大。事实上,今天企业比以往任何时候都需要人力资源管理。企业所面临的挑战要求它们动作迅速、反馈及时、加快学习,并组建工作团队,总之需要各种组织能力。同时,如果人力资源管理部门能够放弃传统的职能,担当起全新的角色,那么他们独特的身份能够使其为组织及其成员培养各种能力,并制定一套新的行动方案。   本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己,把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴,并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需,其目的是要界定新一代管理理念,不再把人力资源部门看成是一种官僚机构,而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。   书中的文章是围绕四个主题来组织的:传递核心能力、增强战略透明度、推动变革发生和创造智力资本。这样安排有助于人力资源管理人员回答下列问题:   ◆怎样进行人才争夺战并赢得胜利?   ◆怎样创造价值?   ◆怎样促进业务增长并获利?   ◆如何促进个人和组织学习?

显示全部目 录

译者序
引言
第一部分 传递核心能力
1.人力资源管理的新使命               戴夫•乌尔里克
2.公司的核心竞争力         C.K.帕拉哈莱德 加里•哈梅尔
3.能力竞争:公司战略的新规则    小乔治•斯托克 菲利普•埃文斯
                         劳伦斯•E.舒尔曼

第二部分 增强战略透明度,争当战略伙伴
1.何为战略?                    迈克尔•E.波特
2.高层管理者的角色转变:超越战略,实现目标
             克里斯托弗•A.巴特利特 苏曼德拉•戈沙尔
3.构建企业愿景         詹姆斯•C.柯林斯 杰里•I.波拉斯

第三部分 推动变革发生
1.改变我们变革的方式            理查德•坦纳•帕斯卡尔
                     马克•米勒曼 琳达•乔尔嘉
2.打破加工制造组织中的职能思维定势      安•马吉索克 王乾伟
3.关注过程,而非问题        哈罗德•西尔金 小乔治•斯托克
4.阻碍学习的“良好沟通”             克里斯•阿吉里斯 
5.西尔斯公司的员工—客户—利润链
                 安东尼•J.鲁西 斯蒂文•P.基恩
                          理查德•T.奎因

<STRONG>第四部分 创造智力资本:争当员工拥护者
1.管理专业才智:充分利用最优秀的人才     詹姆斯•布赖恩•奎因
                  菲利普•安德森 悉尼•芬克尔斯坦
2.员工的弹性职业生涯开发            小罗伯特•H.沃特曼
                  朱迪思•A.沃特曼 贝齐•A.科勒德
3.公开账目管理                      约翰•凯斯
4.让所有员工开动脑筋,发挥作用    多萝西•伦纳德 苏珊•斯特劳斯
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