显示全部序言
2003年2月1日，“哥伦比亚号”航天飞机载着7名机组人员正在重返地球大气层，它要降落的地点是位于加利福尼亚的爱德华空军基地(Edwards Air Force Base)。“哥伦比亚号”已经环绕轨道航行了15天，满载成果，一切正常。机组成员进行了80多项实验，其中很多试验涉及微重力(microgavity)问题。现在任务完成了，这艘了不起的飞船正在返回地球家园。至此，一切都在按计划进行，再过20分钟，即将功德圆满。
太空探险最危险的时刻，除了起飞，就数重返大气层了。在以超过每小时17，000英里的速度跨越太空的真空地带之后，航天飞机逐步俯冲进混沌的大气层，摩擦力开始引起高热，飞船处于极端压力之下。美国航天器依靠耐热保护层和指挥官的驾驶技术来对付这两种危险，保障安全着陆。但是，在2月的那一天，“哥伦比亚号”出现了可怕的问题，在进人大气层时，它像流星一样破碎了，机上人员全部遇难，全世界为之震惊。
到底是哪里出了纰漏?为什么会如此?这些都是“哥伦比亚号”事故调查委员会(Columbia Accident Investigation Board)要解答的问题。在悲剧发生7个月之后，委员会发布了调查结果，报告严厉批评了实施这一项目的国家宇航局(NASA)。委员会把事故的原因归结到助推火箭上的一块泡沫塑料。在起飞的时候，一块泡沫塑料掉下来，砸坏了“哥伦比亚号”左机翼前端的隔热瓦。重返大气层时，炽热的气流从机翼的破口贯人，最后溶化了机翼的支撑部分，使飞船失去了控制，从而导致“哥伦比亚号”在重返大气层的途中解体。
这是事故的外部原因。但是，这怎么会被允许发生呢?调查委员会在“哥伦比亚号”毁坏的外部原因背后，发现了一个使事故成为可能的——若非不可避免的——组织缺陷。它在报告中指出了NASA在组织文化(organizational culture)上的过失，就像那块泡沫塑料对机翼保护层的致命一击一样严重。报告认为，事故的组织原因根植于航天项目的历史和文化，包括：持续多年的资源紧张，优先事项的不断变动，时间进度的压力，缺乏人类太空航行的全局观。它发现NASA的文化和实践不利于安全，包括：对既往成功的依赖替代了优秀的管理工程，存在重要的关于安全信息交流的组织障碍，压制不同的专业意见。尤为重要的是调查委员会指出了NASA的态度“与高风险技术的组织不相容”。
更无可逃避的是，调查者指出航天计划的结构和程序，因此也就是那些负责任的管理者，抵制了本可以阻止灾难的新信息。他们也没有制定基本的应急预案(contingency plan)，以提防重返大气层时可能会出现的紧急情况。“他们未做任何研究就确信对这样的紧急事件无计可施。可靠的安全文化(safety culture)所应具备的理智的好奇心和怀疑态度，在他们那里几乎完全缺失。”
“哥伦比亚号”事故对于NASA及其航天计划是个重大打击。7名宇航员的生命和价值数十亿美元的航天飞机顷刻间化为乌有。随后的航天使命被迫搁浅，直到“哥伦比亚号”的姐妹号能被证明可以安全飞行。这些因素合起来打破了NASA的宇宙探索时刻表。由于航天飞机是国际空间站的主要补给者，故而国际空间站的项目也受到了同样的威胁。
或许更糟糕的是，员工的士气大挫，NASA的不同凡响和超能的荣誉遭受了严重的玷污。公众不再把它看成无所不能的组织——在20世纪60年代和70年代，它的壮举曾令全世界激动不已。“哥伦比亚号”悲剧的发生，再加上调查委员会对NASA的批评，公众对NASA的支持是否会减弱?国会是否要削减未来的资金?NASA管理层将如何面对危机?它有可能解决所面临的问题吗?
与诸如NASA这样的高危险性的组织相比，其他组织所遭受的危机袭击要更多些。不管是否意识到，每一个组织都有可能遭遇危机。考虑下列例子：
政府监管部门发现，一家公共基金大公司的雇员参与非法交易行为，这种行为减少了股东的利润。在被揭穿后，仅几周时间，个人投资者和养老金基金就从这个资金公司撤出了10亿美元，从而威胁到它未来的生存。
一艘油轮搁浅后，250，000多桶石油涌入纯净的阿拉斯加港湾。罚款单和清洁账单，还有来自愤慨的顾客和股东们的诉讼和信件，都像雪片般飞来。
经营组合证券的经理人(portfolio manager)试图通过投机性的信用衍生品(speculative derivatives)为金融市场的基金股东产生更高的利润；没人注意到他的做法。 当衍生品瓦解后，投资者——包括很多慈善机构和艺术机构——蒙受了高达25％的损失。该公司还失去了它花了几十年建立起来的与顾客的友好关系和公众信任。
一家高科技创业公司在发行首股两天之后，作为这家公司的创始人和“大脑”的CEO死于交通事故。员工和投资者在问：“这家公司还剩下什么?”
上百万美国人观看了一部电视记录片，画面中一家汽车制造商的汽车在模拟碰撞试验中腾起烈焰。很多人义愤填膺，发誓不再购买那家公司的轿车或卡车。一个月之后，公司公布了电视片出品人操纵撞车起火的证据。但真相对公众的意见几乎没有影响；对公司及其声望的破坏已经造成。
上述事件都是在真实的公司里发生的真实危机。你对这些事件有过耳闻吗?你的公司会不会发生类似事件呢?
危机是一种突发的或者渐进的变化，它所引发的紧急问题必须立即得到解决。对企业而言，任何潜在的将导致雇员、企业名声和效益突然并严重受损的事件，都可以视为危机。
重大危机会影响整个组织，有时还可能导致破产，比如安然(Enron)和巴林银行(Barings Bank)的案例。管理者在组织处于危机中时，必须迅速行动，辨明危机根源，遏制它，最终以最小的代价解决危机。在这个意义上，危机管理是包括多种经营和保险在内的更大的组织危机管理系统的一部分。尽管每个读者都能回想起自己遇到的或另一个组织中发生过的危机情况，但几乎没有管理者积极为应对潜在危机而筹谋，更无人接受危机管理培训。这些缺陷都不会让我们吃惊，因为危机管理作为正式的研究和培训领域相对较新，仅有30多年的历史。本书的目的是通过讲解危机管理的基本知识来改进这种情况。它不会使你成为专家，但它会给你一个实用框架，可以借此直接面对并控制意料之外的毁灭性事件。
太空探险最危险的时刻，除了起飞，就数重返大气层了。在以超过每小时17，000英里的速度跨越太空的真空地带之后，航天飞机逐步俯冲进混沌的大气层，摩擦力开始引起高热，飞船处于极端压力之下。美国航天器依靠耐热保护层和指挥官的驾驶技术来对付这两种危险，保障安全着陆。但是，在2月的那一天，“哥伦比亚号”出现了可怕的问题，在进人大气层时，它像流星一样破碎了，机上人员全部遇难，全世界为之震惊。
到底是哪里出了纰漏?为什么会如此?这些都是“哥伦比亚号”事故调查委员会(Columbia Accident Investigation Board)要解答的问题。在悲剧发生7个月之后，委员会发布了调查结果，报告严厉批评了实施这一项目的国家宇航局(NASA)。委员会把事故的原因归结到助推火箭上的一块泡沫塑料。在起飞的时候，一块泡沫塑料掉下来，砸坏了“哥伦比亚号”左机翼前端的隔热瓦。重返大气层时，炽热的气流从机翼的破口贯人，最后溶化了机翼的支撑部分，使飞船失去了控制，从而导致“哥伦比亚号”在重返大气层的途中解体。
这是事故的外部原因。但是，这怎么会被允许发生呢?调查委员会在“哥伦比亚号”毁坏的外部原因背后，发现了一个使事故成为可能的——若非不可避免的——组织缺陷。它在报告中指出了NASA在组织文化(organizational culture)上的过失，就像那块泡沫塑料对机翼保护层的致命一击一样严重。报告认为，事故的组织原因根植于航天项目的历史和文化，包括：持续多年的资源紧张，优先事项的不断变动，时间进度的压力，缺乏人类太空航行的全局观。它发现NASA的文化和实践不利于安全，包括：对既往成功的依赖替代了优秀的管理工程，存在重要的关于安全信息交流的组织障碍，压制不同的专业意见。尤为重要的是调查委员会指出了NASA的态度“与高风险技术的组织不相容”。
更无可逃避的是，调查者指出航天计划的结构和程序，因此也就是那些负责任的管理者，抵制了本可以阻止灾难的新信息。他们也没有制定基本的应急预案(contingency plan)，以提防重返大气层时可能会出现的紧急情况。“他们未做任何研究就确信对这样的紧急事件无计可施。可靠的安全文化(safety culture)所应具备的理智的好奇心和怀疑态度，在他们那里几乎完全缺失。”
“哥伦比亚号”事故对于NASA及其航天计划是个重大打击。7名宇航员的生命和价值数十亿美元的航天飞机顷刻间化为乌有。随后的航天使命被迫搁浅，直到“哥伦比亚号”的姐妹号能被证明可以安全飞行。这些因素合起来打破了NASA的宇宙探索时刻表。由于航天飞机是国际空间站的主要补给者，故而国际空间站的项目也受到了同样的威胁。
或许更糟糕的是，员工的士气大挫，NASA的不同凡响和超能的荣誉遭受了严重的玷污。公众不再把它看成无所不能的组织——在20世纪60年代和70年代，它的壮举曾令全世界激动不已。“哥伦比亚号”悲剧的发生，再加上调查委员会对NASA的批评，公众对NASA的支持是否会减弱?国会是否要削减未来的资金?NASA管理层将如何面对危机?它有可能解决所面临的问题吗?
与诸如NASA这样的高危险性的组织相比，其他组织所遭受的危机袭击要更多些。不管是否意识到，每一个组织都有可能遭遇危机。考虑下列例子：
政府监管部门发现，一家公共基金大公司的雇员参与非法交易行为，这种行为减少了股东的利润。在被揭穿后，仅几周时间，个人投资者和养老金基金就从这个资金公司撤出了10亿美元，从而威胁到它未来的生存。
一艘油轮搁浅后，250，000多桶石油涌入纯净的阿拉斯加港湾。罚款单和清洁账单，还有来自愤慨的顾客和股东们的诉讼和信件，都像雪片般飞来。
经营组合证券的经理人(portfolio manager)试图通过投机性的信用衍生品(speculative derivatives)为金融市场的基金股东产生更高的利润；没人注意到他的做法。 当衍生品瓦解后，投资者——包括很多慈善机构和艺术机构——蒙受了高达25％的损失。该公司还失去了它花了几十年建立起来的与顾客的友好关系和公众信任。
一家高科技创业公司在发行首股两天之后，作为这家公司的创始人和“大脑”的CEO死于交通事故。员工和投资者在问：“这家公司还剩下什么?”
上百万美国人观看了一部电视记录片，画面中一家汽车制造商的汽车在模拟碰撞试验中腾起烈焰。很多人义愤填膺，发誓不再购买那家公司的轿车或卡车。一个月之后，公司公布了电视片出品人操纵撞车起火的证据。但真相对公众的意见几乎没有影响；对公司及其声望的破坏已经造成。
上述事件都是在真实的公司里发生的真实危机。你对这些事件有过耳闻吗?你的公司会不会发生类似事件呢?
危机是一种突发的或者渐进的变化，它所引发的紧急问题必须立即得到解决。对企业而言，任何潜在的将导致雇员、企业名声和效益突然并严重受损的事件，都可以视为危机。
重大危机会影响整个组织，有时还可能导致破产，比如安然(Enron)和巴林银行(Barings Bank)的案例。管理者在组织处于危机中时，必须迅速行动，辨明危机根源，遏制它，最终以最小的代价解决危机。在这个意义上，危机管理是包括多种经营和保险在内的更大的组织危机管理系统的一部分。尽管每个读者都能回想起自己遇到的或另一个组织中发生过的危机情况，但几乎没有管理者积极为应对潜在危机而筹谋，更无人接受危机管理培训。这些缺陷都不会让我们吃惊，因为危机管理作为正式的研究和培训领域相对较新，仅有30多年的历史。本书的目的是通过讲解危机管理的基本知识来改进这种情况。它不会使你成为专家，但它会给你一个实用框架，可以借此直接面对并控制意料之外的毁灭性事件。
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