显示全部前言
人们写书总是出于各种各样奇怪的原因。我写这本书首先是出于对研究和阐述组织问题的同事的不满。在我看来，我们当中太多的人似乎都正在成为自己所宣传的主张的牺牲品。我们开始相信自己想要相信的观念，即那些冷酷的、无人性的、低效率的、专制的层级组织(hierarchical organizations)真的是不合时宜了。我们正在向全世界宣称组织将要摒弃或者已经摒弃了陈旧的、多层级的、自上而下的组织形态，而转向新型的网络、社群、联邦化体制、内部市场结构，以及其他更加平等的形式。
评论家认为层级结构不利于人们进行工作，这并没有错。毋庸置疑，虽然层级结构对推进大量的复杂性工作任务的完成大有裨益，但总会产生各种各样有害的副作用。层级结构给组织带来了不信任、担忧、冲突、奴性、贪婪以及使组织虚弱的其他不安情绪。这些不良影响使组织的效率远远低于其最初的构想。
然而，层级组织毕竟存在于现实中。
我承认组织正在进行许多积极的变革，以响应势不可当的新技术以及社会态度和信念的转变，但是这些变革真能够取代自上而下的层级结构吗?据我所知，在组织范畴内并没有。积极的变革可以削弱层级，建立更加扁平化的沟通渠道，形成更加注重合作的团队和小团体(small groups)，构建联盟和组织间的联系等等。组织无疑正在按照这些和其他重要的方式变化，但是正在取代层级结构吗?没有!
多层级的、金字塔式的结构依然牢不可破。也许，层级结构的许多方面正在被改造，但是其基本的体系并未改变。大型组织难道不依然是包括多个层级，管理人员堆积如山，并被精心设计了关于权力、控制、报酬和其他方面的差别吗?这些层级的差别不正是人类多数大型组织根本的特性吗?这本书并不是要袒护层级制度。我已经观察到并亲身见证了层级制度太多的破坏性导致失败的例子。所以，我认同对层级制度进行改革，因为这些方法可以使层级制度产生更为有利的效用，它们包括：对沟通网络的长期实验、组织心理学(organizational psychology)早期的工作，以及更近的关于热情团队(hot groups)的阐述。毫无疑问，我支持近来水平化以及其他人性化的改进，比如扁平化、团队建设以及网络化等改进措施。
然而，现实毕竟是现实。这并不是我们当中的一部分人第一次庆祝层级制度即将来临的终结。在过去的70年或者是80年中，这种情况周而复始地上演。但是层级制度的终点始终没有到来。尽管人们非常期待这一刻的来临，但是近年来的组织创新(organizational innovation)并不能替代层级制度。像权力、控制和权威这样的词汇依然支配着组织氛围(organizational atmosphere)。年轻的管理者依然为了升迁而拼搏，而且他们仍在抱怨不公平的绩效评估(performance appraisals)。显而易见，层级制度目前依然在组织中占统治地位，即使是在开明的现代组织中。而且，我还认为，在这些组织中工作的人员似乎比一些专家还要更清楚地了解这一点。
我们中的许多人都希望层级制度完结，因为其专制的特性与平等的社会价值观念相矛盾。毋庸置疑，这也正是组织目前用人性主义的面纱来掩饰其权威主义特性的原因所在。但是在人性主义面纱的背后，仍然是自上而下的权力和控制。事实上，我们可以证明在技术迅速进步的帮助而非阻挠作用下，现代大型组织中的层级形态可能是壮大而不是衰退。
既然当今的大型组织实际上基本都是层级组织，那么就存在两个问题。第一是为什么会是这样呢?如果这种组织形态不适合目前的社会价值观和基于新知识的信息世界，那么，尽管人们期待着宣称层级组织的消亡，它为什么还依然存在呢?本书的第一部分将寻求这个问题的答案。
第二个问题是第一个问题的延续：那又怎么样呢?在大型组织中工作的人都知道组织是层级制的，那么为什么还存在这么多的层级组织呢?我认为有一个原因至少解释了一部分这种现象：存在一个重要的分歧，这个分歧源于许多管理专家认为层级制度将要终结的观点和层级组织中日常工作的现实。对于被含糊地称为“中层管理者”(middle managers)的广大骨干分子而言，这种情况在管理中尤为突出。
中层管理者受到了自相矛盾的信息的困扰。他们所在的公司要求他们实施多样的、有时甚至是互相排斥的变革，因为他们所在的组织想要融入公司文化的重大变革。中层管理者的管理必须更加具有参与性、合作性以及创造性，而且同时还必须更加系统、严密和迅速。
多年以来，我教导过世界上许多地区的中层管理者，并与他们共事。他们绝大多数都是富有献身精神的员工，试图在日益复杂和不完善的情况下做好工作。所以，尽管本书与主流观点背道而驰，对目前认为层级制度即将终结的观点提出了质疑，但它仍试图有所裨益，提醒中层管理者他们仍然生活在层级制度的世界。更重要的是，本书提供了我希望会有价值的建议，这些建议是针对在当今权威体系的环境下，中层管理者可能会需要的技术、个人特质和理解力，如果他们试图寻求成功和价值的话。
评论家认为层级结构不利于人们进行工作，这并没有错。毋庸置疑，虽然层级结构对推进大量的复杂性工作任务的完成大有裨益，但总会产生各种各样有害的副作用。层级结构给组织带来了不信任、担忧、冲突、奴性、贪婪以及使组织虚弱的其他不安情绪。这些不良影响使组织的效率远远低于其最初的构想。
然而，层级组织毕竟存在于现实中。
我承认组织正在进行许多积极的变革，以响应势不可当的新技术以及社会态度和信念的转变，但是这些变革真能够取代自上而下的层级结构吗?据我所知，在组织范畴内并没有。积极的变革可以削弱层级，建立更加扁平化的沟通渠道，形成更加注重合作的团队和小团体(small groups)，构建联盟和组织间的联系等等。组织无疑正在按照这些和其他重要的方式变化，但是正在取代层级结构吗?没有!
多层级的、金字塔式的结构依然牢不可破。也许，层级结构的许多方面正在被改造，但是其基本的体系并未改变。大型组织难道不依然是包括多个层级，管理人员堆积如山，并被精心设计了关于权力、控制、报酬和其他方面的差别吗?这些层级的差别不正是人类多数大型组织根本的特性吗?这本书并不是要袒护层级制度。我已经观察到并亲身见证了层级制度太多的破坏性导致失败的例子。所以，我认同对层级制度进行改革，因为这些方法可以使层级制度产生更为有利的效用，它们包括：对沟通网络的长期实验、组织心理学(organizational psychology)早期的工作，以及更近的关于热情团队(hot groups)的阐述。毫无疑问，我支持近来水平化以及其他人性化的改进，比如扁平化、团队建设以及网络化等改进措施。
然而，现实毕竟是现实。这并不是我们当中的一部分人第一次庆祝层级制度即将来临的终结。在过去的70年或者是80年中，这种情况周而复始地上演。但是层级制度的终点始终没有到来。尽管人们非常期待这一刻的来临，但是近年来的组织创新(organizational innovation)并不能替代层级制度。像权力、控制和权威这样的词汇依然支配着组织氛围(organizational atmosphere)。年轻的管理者依然为了升迁而拼搏，而且他们仍在抱怨不公平的绩效评估(performance appraisals)。显而易见，层级制度目前依然在组织中占统治地位，即使是在开明的现代组织中。而且，我还认为，在这些组织中工作的人员似乎比一些专家还要更清楚地了解这一点。
我们中的许多人都希望层级制度完结，因为其专制的特性与平等的社会价值观念相矛盾。毋庸置疑，这也正是组织目前用人性主义的面纱来掩饰其权威主义特性的原因所在。但是在人性主义面纱的背后，仍然是自上而下的权力和控制。事实上，我们可以证明在技术迅速进步的帮助而非阻挠作用下，现代大型组织中的层级形态可能是壮大而不是衰退。
既然当今的大型组织实际上基本都是层级组织，那么就存在两个问题。第一是为什么会是这样呢?如果这种组织形态不适合目前的社会价值观和基于新知识的信息世界，那么，尽管人们期待着宣称层级组织的消亡，它为什么还依然存在呢?本书的第一部分将寻求这个问题的答案。
第二个问题是第一个问题的延续：那又怎么样呢?在大型组织中工作的人都知道组织是层级制的，那么为什么还存在这么多的层级组织呢?我认为有一个原因至少解释了一部分这种现象：存在一个重要的分歧，这个分歧源于许多管理专家认为层级制度将要终结的观点和层级组织中日常工作的现实。对于被含糊地称为“中层管理者”(middle managers)的广大骨干分子而言，这种情况在管理中尤为突出。
中层管理者受到了自相矛盾的信息的困扰。他们所在的公司要求他们实施多样的、有时甚至是互相排斥的变革，因为他们所在的组织想要融入公司文化的重大变革。中层管理者的管理必须更加具有参与性、合作性以及创造性，而且同时还必须更加系统、严密和迅速。
多年以来，我教导过世界上许多地区的中层管理者，并与他们共事。他们绝大多数都是富有献身精神的员工，试图在日益复杂和不完善的情况下做好工作。所以，尽管本书与主流观点背道而驰，对目前认为层级制度即将终结的观点提出了质疑，但它仍试图有所裨益，提醒中层管理者他们仍然生活在层级制度的世界。更重要的是，本书提供了我希望会有价值的建议，这些建议是针对在当今权威体系的环境下，中层管理者可能会需要的技术、个人特质和理解力，如果他们试图寻求成功和价值的话。
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