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中文版序
东西方的管理理念差别很大，可能远超过中医与西医的区别。我认为，正确认识这一点，可以帮助我们更深刻地体会《IT治理》这本书的价值。
近来，我常在EMBA班的课堂上与学员们探讨究竟什么是管理?学员们大多是企业家或高级管理人员，给出的答案通常都差不多。有一次，一位企业家概括管理应包括“计划、组织、协调、控制”八个字，并说这是他本人多年的亲身体会。类似的概括似乎比较强调管理者个人的作用、行为和干预，或多或少地隐含了一定的人治色彩。相信有很多人认为，国内许多像海尔和联想等企业的成功，与其最高领导者的眼光、个人素质和领导魅力有相当大的关系。我本人看到，国内很多IT项目开发和实施的成功，在很大程度上也要靠项目经理的个人素质和魅力，而很多项目经理也是作为技术英雄而被提拔到领导岗位上的。
我个人的长期观察和亲身体会是，西方管理实践的核心是目的性、组织性和系统性，企业目标是通过相应的组织架构和规范流程来实现的。例如，某著名跨国公司进入中国的第一件事情，是外来的总经理亲自给新招聘的五六个第一批本地员工做6sigma培训。它帮助企业有效地进行项目管理，其组织性和系统性体现在明确定义出项目管理的组织架构和功能角色，细到规范化过程中应该开什么会议，和每次会议应该讨论的内容框架。在该中国分公司成长到一百多名员工后，就聘请了两名专业培训师。如果不是基于6sigma的流程管理，像通用电器(GE)这样的企业如何才能保证百万分之几的产品出错率?
我还想到一个亲身经历过的例子，那是发生在加拿大的滑铁卢大学(University of Waterloo)。因为我在那里教过七年书，所以对其治理机制比较熟悉。该校的组织目标是教学科研并重，发现知识和服务社会，并没有什么特别。这个目标是通过一套完整的组织和流程体系，实实在在地落实到每个成员的行动上的。以教员为例，每人的年终绩效考核分三部分：教学、科研和行政／服务，标准权重(也大致代表时间分配)分别为40％、40％和20％。教学部分包括在一年的两学期内共教授四门课，平均每学期两门；绩效考核是基于学生给的教学评估分数。院长由于行政任务多减三门课，副院长和系主任减两门课；权重也相应调整。科研部分主要包括发表各类论文数量和质量(后者根据期刊水平分类)，和所获各种科研经费及项目。行政包括通过参加校、院、系各级各种功能委员会参与教授治校，例如招生、课程与学位项目设计、招聘和社区服务等。这三项每项由个人自我评定打分(1—5)，经系院审核平衡调整后，三项的加权平均即为个人全年绩效分数，作为绩效工资增长的因子。全校工资增长总额除以所有职工绩效分数总和，得出当年每单位绩效分数应折合的工资增长量，作为每人年度工资调整的依据。
上面例子中所讲的管理实践，与本书所讨论的IT治理核心精神是一致的，那就是“组织战略→治理机制→绩效”这样一个管理架构模型，以及在此架构下应做什么决策，由谁做，怎样做。组织性意味着组织架构的设计、成员的角色定位、明晰的权责划分和资源分配。系统性则意味着一系列的流程、规章制度、方法论和工具。这些都是本书从IT治理角度讨论的方方面面，与当前流行的ISO标准、6sigma和软件行业的CMM指导思想都一致。
我认为，这样的管理理念和治理机制，正是当前我国企业最缺乏的。企业的管理者不能忽视这样的现实：我们的社会仍处在从农业社会艰难地向工业化社会迈进过程中，大多数人仍然是农民。这决定了提高IT治理水平和企业整体管理水平的艰巨性和复杂性。与目的性相对的是盲目性，IT项目因为目的不明确、需求含混或动机不纯而失败，这样的情况我们见多了!与组织性相对的是混乱和无序(在企业中通常表现为没有明确的权责)，我们周围有多少企业能通过组织框架实现有效IT治理，实现部门之间资源共享和整合?与系统性相对的是随意性和随机性，谁能找出多少企业是依靠严格定义的流程、可度量的绩效指标和方法论管理IT功能?
本书明确提出，IT治理是指：“在利用IT过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架”，其目标是通过IT治理的决策权和责任影响企业所期望的行为。因而，为了保证有效地管理和使用IT，有效的IT治理落实到三个基本问题：(1)应当做出怎样的决策？(2)谁来做出这些决策？(3)如何做出以及如何监控这些决策？
全书围绕这三个方面展开了详细论证，介绍了一批国外一流企业的IT治理成功经验。其中的五项关键决策包括IT原则、IT架构、IT基础设施战略、业务应用需求和IT投资。治理与管理的区别在于，前者的主要关注点是由谁来进行决策。例如，决定由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，以及为确保实现目标而提供规则和操作程序的机制。
采取行动之前最重要的是理念。本书从IT治理的目的性、组织性和系统性三方面，为企业管理者提供了一个框架。企业主要领导者读完本书后，可领略到IT治理与管理变革的关系，以及IT治理如何能使本企业表现出与其他企业的差异性。IT管理者可以从书中找到如何与业务部门共同改进IT治理的框架、最佳实践及案例。
最可怕的是，不清楚自己的问题和与别人的差距在哪里。本书至少可以让管理者了解，国外一流企业的IT治理是什么样子，未来的IT治理应该向什么方向发展。从这个意义上讲，所有希望从IT获得价值的企业领导者和IT管理人员，都可以从本书中受益。
中国人民大学商学院院长助理
博士生导师
原加拿大滑铁卢大学终身教授
毛基业
2005年4月12日
译 者 序
我国的信息化建设已经经历了20年的发展历程，政府和企业在信息化建设中投入了大量的资金，中国的信息化也取得了巨大的成绩。但是，我们在肯定成绩的同时，也应看到我国的信息化建设还远远没有达到我们希望的效果，整体的效益还非常低下，信息化的失败案例比比皆是。在很多企业，信息化不仅没有成为发展的助推器，反而成为了负担。现在，越来越多的学者、政府官员、企业家和IT人士开始对信息化建设进行反思，开始思考如何从IT中获得最大价值等问题。IT治理就是解决这些问题的答案。
目前，我国已经开始将信息化建设的重点转移到建设有效益的信息化上来。“信息化带动工业化、工业化促进信息化”的战略已日益深入人心，而同时如何提高信息资源的有效利用已经成为现在的热点，被提到了贯彻以人为本的科学发展观、实现经济增长方式根本转变的高度。企业如何从其IT投资中获得真正的价值？如何将IT战略与企业战略相融合？如何从公司治理的高度，对企业信息化做出制度安排？如何从战略投资、企业管理变革的角度，降低IT的风险？如何利用本国和发达国家信息化最佳实践、智力成果，加快行业和企业的信息化推进工作?这些都是IT治理的问题。
美国麻省理工学院的著名学者彼得•维尔和珍妮•W．罗斯所撰写的《IT治理》，通过对全球250多家企业的研究，为我们揭示了业绩一流的企业是如何通过有效的IT治理，从IT投资中实现真正价值的。他们指出，IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。治理和管理的区别就在于，治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。该书指出，有效的治理需要解决三个问题，即制定哪些决策?由谁来制定这些决策?如何制定并监控这些决策?作者将IT划分为五项关键决策，即IT原则、IT架构、IT基础设施、IT商业应用、IT投资。并利用业务君主制、IT君主制、联邦制、封建制、IT双寡头制等治理原型，对这些关键IT决策的治理机制进行了详细说明。为我们实施有效的IT治理提供了一种突破性的框架。
现在，IT治理在中国已经成为一个热点问题。但是，我国在这个领域的研究才刚刚起步。译者近年来一直关注这个领域，并做了一些研究，深深感觉到我国急需在这方面的研究上加快步伐。译者在此也向我们各级政府的领导、企业的管理者和学者们呼吁，加入到高效、科学治理IT的行列中来，尽快地改善我们的IT投资和管理的决策机制，提高我们的IT治理水平。为此，译者还特别邀请中国人民大学商学院院长助理、博士生导师毛基业教授，为本书的中译本作序。毛教授原为加拿大滑铁卢大学的终身教授，长期在国外从事IT领域的教学和科研工作，他认为本书是关于IT治理的经典著作，非常值得引入我国，可以为我们的IT治理实践和理论研究工作提供有益的指导和借鉴。
本书由杨波主译、定稿，另外王崟、宗骁、刘露、刘雯、赵萱、赵绅也参加了翻译工作。在此，我们要特别感谢毛基业教授，他帮助我们解决了本书翻译中的很多难点问题，并对整个的翻译过程给予了精心指导。我们还要感谢中国人民大学博士生导师、中国信息经济学会理事长陈禹教授，中国人民大学博士生导师、中国信息经济学会秘书长方美琪教授，以及中国人民大学信息学院左美云副教授，他们对本书的翻译提出了很多宝贵的意见和建议，在此一并表示谢意。我们还要特别感谢商务印书馆的编辑刘学军老师、张如帆老师和李彬老师，他们严谨的态度、认真的工作作风，保证了本书的顺利出版。由于译者水平及经验有限，译文中疏漏和错误在所难免，还望读者和专家批评指正。
杨 波
2005年4月于中国人民大学信息学院
E-mail：<A href="mailto:yangbo@ruc.edu.cn">yangbo@ruc.edu.cn</A>
东西方的管理理念差别很大，可能远超过中医与西医的区别。我认为，正确认识这一点，可以帮助我们更深刻地体会《IT治理》这本书的价值。
近来，我常在EMBA班的课堂上与学员们探讨究竟什么是管理?学员们大多是企业家或高级管理人员，给出的答案通常都差不多。有一次，一位企业家概括管理应包括“计划、组织、协调、控制”八个字，并说这是他本人多年的亲身体会。类似的概括似乎比较强调管理者个人的作用、行为和干预，或多或少地隐含了一定的人治色彩。相信有很多人认为，国内许多像海尔和联想等企业的成功，与其最高领导者的眼光、个人素质和领导魅力有相当大的关系。我本人看到，国内很多IT项目开发和实施的成功，在很大程度上也要靠项目经理的个人素质和魅力，而很多项目经理也是作为技术英雄而被提拔到领导岗位上的。
我个人的长期观察和亲身体会是，西方管理实践的核心是目的性、组织性和系统性，企业目标是通过相应的组织架构和规范流程来实现的。例如，某著名跨国公司进入中国的第一件事情，是外来的总经理亲自给新招聘的五六个第一批本地员工做6sigma培训。它帮助企业有效地进行项目管理，其组织性和系统性体现在明确定义出项目管理的组织架构和功能角色，细到规范化过程中应该开什么会议，和每次会议应该讨论的内容框架。在该中国分公司成长到一百多名员工后，就聘请了两名专业培训师。如果不是基于6sigma的流程管理，像通用电器(GE)这样的企业如何才能保证百万分之几的产品出错率?
我还想到一个亲身经历过的例子，那是发生在加拿大的滑铁卢大学(University of Waterloo)。因为我在那里教过七年书，所以对其治理机制比较熟悉。该校的组织目标是教学科研并重，发现知识和服务社会，并没有什么特别。这个目标是通过一套完整的组织和流程体系，实实在在地落实到每个成员的行动上的。以教员为例，每人的年终绩效考核分三部分：教学、科研和行政／服务，标准权重(也大致代表时间分配)分别为40％、40％和20％。教学部分包括在一年的两学期内共教授四门课，平均每学期两门；绩效考核是基于学生给的教学评估分数。院长由于行政任务多减三门课，副院长和系主任减两门课；权重也相应调整。科研部分主要包括发表各类论文数量和质量(后者根据期刊水平分类)，和所获各种科研经费及项目。行政包括通过参加校、院、系各级各种功能委员会参与教授治校，例如招生、课程与学位项目设计、招聘和社区服务等。这三项每项由个人自我评定打分(1—5)，经系院审核平衡调整后，三项的加权平均即为个人全年绩效分数，作为绩效工资增长的因子。全校工资增长总额除以所有职工绩效分数总和，得出当年每单位绩效分数应折合的工资增长量，作为每人年度工资调整的依据。
上面例子中所讲的管理实践，与本书所讨论的IT治理核心精神是一致的，那就是“组织战略→治理机制→绩效”这样一个管理架构模型，以及在此架构下应做什么决策，由谁做，怎样做。组织性意味着组织架构的设计、成员的角色定位、明晰的权责划分和资源分配。系统性则意味着一系列的流程、规章制度、方法论和工具。这些都是本书从IT治理角度讨论的方方面面，与当前流行的ISO标准、6sigma和软件行业的CMM指导思想都一致。
我认为，这样的管理理念和治理机制，正是当前我国企业最缺乏的。企业的管理者不能忽视这样的现实：我们的社会仍处在从农业社会艰难地向工业化社会迈进过程中，大多数人仍然是农民。这决定了提高IT治理水平和企业整体管理水平的艰巨性和复杂性。与目的性相对的是盲目性，IT项目因为目的不明确、需求含混或动机不纯而失败，这样的情况我们见多了!与组织性相对的是混乱和无序(在企业中通常表现为没有明确的权责)，我们周围有多少企业能通过组织框架实现有效IT治理，实现部门之间资源共享和整合?与系统性相对的是随意性和随机性，谁能找出多少企业是依靠严格定义的流程、可度量的绩效指标和方法论管理IT功能?
本书明确提出，IT治理是指：“在利用IT过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架”，其目标是通过IT治理的决策权和责任影响企业所期望的行为。因而，为了保证有效地管理和使用IT，有效的IT治理落实到三个基本问题：(1)应当做出怎样的决策？(2)谁来做出这些决策？(3)如何做出以及如何监控这些决策？
全书围绕这三个方面展开了详细论证，介绍了一批国外一流企业的IT治理成功经验。其中的五项关键决策包括IT原则、IT架构、IT基础设施战略、业务应用需求和IT投资。治理与管理的区别在于，前者的主要关注点是由谁来进行决策。例如，决定由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，以及为确保实现目标而提供规则和操作程序的机制。
采取行动之前最重要的是理念。本书从IT治理的目的性、组织性和系统性三方面，为企业管理者提供了一个框架。企业主要领导者读完本书后，可领略到IT治理与管理变革的关系，以及IT治理如何能使本企业表现出与其他企业的差异性。IT管理者可以从书中找到如何与业务部门共同改进IT治理的框架、最佳实践及案例。
最可怕的是，不清楚自己的问题和与别人的差距在哪里。本书至少可以让管理者了解，国外一流企业的IT治理是什么样子，未来的IT治理应该向什么方向发展。从这个意义上讲，所有希望从IT获得价值的企业领导者和IT管理人员，都可以从本书中受益。
中国人民大学商学院院长助理
博士生导师
原加拿大滑铁卢大学终身教授
毛基业
2005年4月12日
译 者 序
我国的信息化建设已经经历了20年的发展历程，政府和企业在信息化建设中投入了大量的资金，中国的信息化也取得了巨大的成绩。但是，我们在肯定成绩的同时，也应看到我国的信息化建设还远远没有达到我们希望的效果，整体的效益还非常低下，信息化的失败案例比比皆是。在很多企业，信息化不仅没有成为发展的助推器，反而成为了负担。现在，越来越多的学者、政府官员、企业家和IT人士开始对信息化建设进行反思，开始思考如何从IT中获得最大价值等问题。IT治理就是解决这些问题的答案。
目前，我国已经开始将信息化建设的重点转移到建设有效益的信息化上来。“信息化带动工业化、工业化促进信息化”的战略已日益深入人心，而同时如何提高信息资源的有效利用已经成为现在的热点，被提到了贯彻以人为本的科学发展观、实现经济增长方式根本转变的高度。企业如何从其IT投资中获得真正的价值？如何将IT战略与企业战略相融合？如何从公司治理的高度，对企业信息化做出制度安排？如何从战略投资、企业管理变革的角度，降低IT的风险？如何利用本国和发达国家信息化最佳实践、智力成果，加快行业和企业的信息化推进工作?这些都是IT治理的问题。
美国麻省理工学院的著名学者彼得•维尔和珍妮•W．罗斯所撰写的《IT治理》，通过对全球250多家企业的研究，为我们揭示了业绩一流的企业是如何通过有效的IT治理，从IT投资中实现真正价值的。他们指出，IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。治理和管理的区别就在于，治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。该书指出，有效的治理需要解决三个问题，即制定哪些决策?由谁来制定这些决策?如何制定并监控这些决策?作者将IT划分为五项关键决策，即IT原则、IT架构、IT基础设施、IT商业应用、IT投资。并利用业务君主制、IT君主制、联邦制、封建制、IT双寡头制等治理原型，对这些关键IT决策的治理机制进行了详细说明。为我们实施有效的IT治理提供了一种突破性的框架。
现在，IT治理在中国已经成为一个热点问题。但是，我国在这个领域的研究才刚刚起步。译者近年来一直关注这个领域，并做了一些研究，深深感觉到我国急需在这方面的研究上加快步伐。译者在此也向我们各级政府的领导、企业的管理者和学者们呼吁，加入到高效、科学治理IT的行列中来，尽快地改善我们的IT投资和管理的决策机制，提高我们的IT治理水平。为此，译者还特别邀请中国人民大学商学院院长助理、博士生导师毛基业教授，为本书的中译本作序。毛教授原为加拿大滑铁卢大学的终身教授，长期在国外从事IT领域的教学和科研工作，他认为本书是关于IT治理的经典著作，非常值得引入我国，可以为我们的IT治理实践和理论研究工作提供有益的指导和借鉴。
本书由杨波主译、定稿，另外王崟、宗骁、刘露、刘雯、赵萱、赵绅也参加了翻译工作。在此，我们要特别感谢毛基业教授，他帮助我们解决了本书翻译中的很多难点问题，并对整个的翻译过程给予了精心指导。我们还要感谢中国人民大学博士生导师、中国信息经济学会理事长陈禹教授，中国人民大学博士生导师、中国信息经济学会秘书长方美琪教授，以及中国人民大学信息学院左美云副教授，他们对本书的翻译提出了很多宝贵的意见和建议，在此一并表示谢意。我们还要特别感谢商务印书馆的编辑刘学军老师、张如帆老师和李彬老师，他们严谨的态度、认真的工作作风，保证了本书的顺利出版。由于译者水平及经验有限，译文中疏漏和错误在所难免，还望读者和专家批评指正。
杨 波
2005年4月于中国人民大学信息学院
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