显示全部前言
<STRONG> 致中国读者
</STRONG> 哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。
哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。
20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。
在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。
哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官
David Geohring
万季美
<STRONG> 前 言</STRONG>
这本书是我二十多年广告、设计和品牌沟通工作经验的结晶。我最初的广告工作经历来自于两家广告公司：第一家是纽约的 Altschiller，Reitzfeld and Jackson公司(该公司曾被评为1980年度广告收入在2 500万美元以下的美国最热门广告公司)；在这家公司工作两年之后，我又在Chiat／Day广告公司(该公司曾被评为20世纪80年代美国“十年最佳”广告公司)工作了九年。在那些年的工作中，我亲身经历了那个年代非常重要的营销大战：苹果(Apple)与IBM之战、加利福尼亚酷乐(Cooler)与西格瑞姆(Seagram)和盖洛(Gallo)之战、奇迹世界(Worlds of Wonder)与孩之宝(Hasbro)和美泰(Mattel)之战、锐步(Reebok)与耐克(Nike)之战以及戴尔(Dell)与IBM和康柏(Compaq)之战。在每一次营销战中，我为之工作的品牌都面临着资金缺乏、消费者认知度不高、品牌知名度低于竞争对手等劣势处境。正是由于那些经历，我才最终懂得，企业要想获得竞争优势，必须有一套核心价值体系，一系列能够反映企业核心价值体系的品牌信息，一个独特的品牌个性以及一套和谐统一、相互一致的品牌标识。所有这一切在本书的写作过程中都起到了不可估量的作用。
我此后一个阶段的工作始于1990年。在杰伊•恰特(Jay Chiat)的帮助下，我和我的合伙人[弗雷德•戈德堡(Fred Goldberg)、布赖恩•奥尼尔(Brian O'Neill)]买下了Chiat／Day广告公司在加利福尼亚的分部，成立了Goldberg Moser O'Neill(GMO)广告公司。在工作中，我们既要将客户品牌的精髓传递出去，又要为自己创造一个成功的品牌，这双重责任更进一步丰富了我的品牌工作经验。作为一家广告公司，GMO在短短的九年时间(你认为九年时间是长还是短?)内从只有70名员工、7 000万美元广告收入的小公司，发展到拥有300名员工、4．5亿美元广告收入的大公司。当时，我和布赖恩•奥尼尔作为合作性的创意总监分别管理一部分客户，我除了负责几个小客户外，还负责戴尔电脑和起亚(Kia)汽车美国公司两个客户。考虑到我们的发展速度、客户的发展情况[戴尔和思科系统(Cisco)都属于20世纪90年代全球发展最快的公司]以及公司本身和客户在人事方面的不断变化，我认为，保留一些品牌资料以确保品牌的一致性已经成为关键问题。因此，我决定编写一个小册子来指导每一名员工为自己的客户工作，并使他们对于品牌形成良好的直觉。我希望品牌小册子的内容简单、清晰、实用，这样，我就不用再与为同一客户工作的每个人都进行重复的沟通了。由于当时没有现成的模式可循，我便创造了自己的模式，即被我称作“品牌路线图”(Brand Roadmap)的那本小册子，其目的是为品牌建设寻找一种最根本、最实用的指导，以帮助客户和我们自身在日常工作中作出正确的品牌决策。
为起亚公司设计的品牌路线图是我的第一个产品，它很受欢迎。因此，我开始为越来越多的客户设计路线图。这些客户包括思科和戴尔这样的龙头企业，也包括网络汽车俱乐部(CarClub)和软件冲击波(ShareWave)这样的新兴企业，还包括斯图尔特•安德森牛肉(Stuart Anderson’s Black Angus)餐馆这样的地区性零售企业和杰尔姆烤肉(Jerome’s Bar-B-Que)这样的地方企业，以及百润泽葡萄酒店(Beringer Winery)和戴维•格里斯曼(David Grisman)有声唱片等力求树立品牌形象的公司。
在1999年离开GMO公司和广告业之后，我开始将自己的时间和精力投入到帮助学校、非营利组织和小企业发展的工作中，因为它们很难让自己通过营销活动在已经处于饱和状态的市场环境中被认知。我将曾经用于大型企业的品牌路线图模型应用到它们身上，这一模型帮助这些学校、非营利组织和小企业重新确定了工作重心，并将一些营销资金真正用在了刀刃上。这一模型在帮助学校和非营利组织方面尤其奏效，因为品牌路线图能够帮助这些单位准确识别和确认它们的品牌特征，而不仅仅是帮助它们完成诸如确定谁来做宣传册、谁来发请帖、谁来发布通讯等需要一时的灵感的工作。这再一次验证了品牌路线图的作用。
……
</STRONG> 哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。
哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。
20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。
在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。
哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官
David Geohring
万季美
<STRONG> 前 言</STRONG>
这本书是我二十多年广告、设计和品牌沟通工作经验的结晶。我最初的广告工作经历来自于两家广告公司：第一家是纽约的 Altschiller，Reitzfeld and Jackson公司(该公司曾被评为1980年度广告收入在2 500万美元以下的美国最热门广告公司)；在这家公司工作两年之后，我又在Chiat／Day广告公司(该公司曾被评为20世纪80年代美国“十年最佳”广告公司)工作了九年。在那些年的工作中，我亲身经历了那个年代非常重要的营销大战：苹果(Apple)与IBM之战、加利福尼亚酷乐(Cooler)与西格瑞姆(Seagram)和盖洛(Gallo)之战、奇迹世界(Worlds of Wonder)与孩之宝(Hasbro)和美泰(Mattel)之战、锐步(Reebok)与耐克(Nike)之战以及戴尔(Dell)与IBM和康柏(Compaq)之战。在每一次营销战中，我为之工作的品牌都面临着资金缺乏、消费者认知度不高、品牌知名度低于竞争对手等劣势处境。正是由于那些经历，我才最终懂得，企业要想获得竞争优势，必须有一套核心价值体系，一系列能够反映企业核心价值体系的品牌信息，一个独特的品牌个性以及一套和谐统一、相互一致的品牌标识。所有这一切在本书的写作过程中都起到了不可估量的作用。
我此后一个阶段的工作始于1990年。在杰伊•恰特(Jay Chiat)的帮助下，我和我的合伙人[弗雷德•戈德堡(Fred Goldberg)、布赖恩•奥尼尔(Brian O'Neill)]买下了Chiat／Day广告公司在加利福尼亚的分部，成立了Goldberg Moser O'Neill(GMO)广告公司。在工作中，我们既要将客户品牌的精髓传递出去，又要为自己创造一个成功的品牌，这双重责任更进一步丰富了我的品牌工作经验。作为一家广告公司，GMO在短短的九年时间(你认为九年时间是长还是短?)内从只有70名员工、7 000万美元广告收入的小公司，发展到拥有300名员工、4．5亿美元广告收入的大公司。当时，我和布赖恩•奥尼尔作为合作性的创意总监分别管理一部分客户，我除了负责几个小客户外，还负责戴尔电脑和起亚(Kia)汽车美国公司两个客户。考虑到我们的发展速度、客户的发展情况[戴尔和思科系统(Cisco)都属于20世纪90年代全球发展最快的公司]以及公司本身和客户在人事方面的不断变化，我认为，保留一些品牌资料以确保品牌的一致性已经成为关键问题。因此，我决定编写一个小册子来指导每一名员工为自己的客户工作，并使他们对于品牌形成良好的直觉。我希望品牌小册子的内容简单、清晰、实用，这样，我就不用再与为同一客户工作的每个人都进行重复的沟通了。由于当时没有现成的模式可循，我便创造了自己的模式，即被我称作“品牌路线图”(Brand Roadmap)的那本小册子，其目的是为品牌建设寻找一种最根本、最实用的指导，以帮助客户和我们自身在日常工作中作出正确的品牌决策。
为起亚公司设计的品牌路线图是我的第一个产品，它很受欢迎。因此，我开始为越来越多的客户设计路线图。这些客户包括思科和戴尔这样的龙头企业，也包括网络汽车俱乐部(CarClub)和软件冲击波(ShareWave)这样的新兴企业，还包括斯图尔特•安德森牛肉(Stuart Anderson’s Black Angus)餐馆这样的地区性零售企业和杰尔姆烤肉(Jerome’s Bar-B-Que)这样的地方企业，以及百润泽葡萄酒店(Beringer Winery)和戴维•格里斯曼(David Grisman)有声唱片等力求树立品牌形象的公司。
在1999年离开GMO公司和广告业之后，我开始将自己的时间和精力投入到帮助学校、非营利组织和小企业发展的工作中，因为它们很难让自己通过营销活动在已经处于饱和状态的市场环境中被认知。我将曾经用于大型企业的品牌路线图模型应用到它们身上，这一模型帮助这些学校、非营利组织和小企业重新确定了工作重心，并将一些营销资金真正用在了刀刃上。这一模型在帮助学校和非营利组织方面尤其奏效，因为品牌路线图能够帮助这些单位准确识别和确认它们的品牌特征，而不仅仅是帮助它们完成诸如确定谁来做宣传册、谁来发请帖、谁来发布通讯等需要一时的灵感的工作。这再一次验证了品牌路线图的作用。
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